蜡笔小新经销商管理(厦门)

1经销商管理SellingThroughDistributors2课程结构：第一节：市场分析第二节：经销商客户经理的角色和职责第三节：建设经销商系统第四节：经销商及其员工激励第五节：合作伙伴式销售第六节：业务规划第七节：经销商的管理和发展321世纪的新营销•进入21世纪的世界正在走向知识经济与全球本土化时代,动荡和不可预见的变化已成为当今社会的主题,市场营销将成为21世纪最热门和最有价值的学科,一个企业可以缺乏金钱、房屋、设备，但不能缺乏市场营销和营销人员(中国现有营销人员6000多万)。•进入21世纪，国际营销理论与实践发生了深刻的变革，涌现出许多新名词：社会营销、服务营销、价值营销、网络营销、关系营销、优胜营销、亲情营销、忠诚营销、体验营销、直复营销、数据库营销、文化营销等.4市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客所构成。市场本义是指买卖双方用以聚集交换商品和劳务的具体场所。市场=潜在顾客=人口+购买力+购买愿望市场：54P营销组合价格(price)推广（促销）(promotion)通路(place)产品(product)4P的结构产品种类品质特色品牌、名称包装尺寸保证退货公告价格折扣折让付款期限信用条件分销渠道覆盖面种类地点库存运输促销行为广告公关服务销售人员1960年-杰罗姆-麦卡锡6从4P到4C（整合营销传播）IntegratedMarketingcommunications1990年-罗伯特-劳特伯恩4P产品(product)价格(price)通路(place)推广（促销）(promotion)4C顾客价值(customervalue)顾客成本(costtothecustomer)便利性(convenience)沟通(communiciaion)7从4C到5R：（营销的核心从交易走向关系）营销的问题被改写为：与顾客建立关联(Relevance)即客户需要什么样的产品和服务，而不是企业能提供什么样的产品和服务注重顾客的感受(Receptivity)即客户什么时候想买或什么时候从生产厂商那里知道这个产品提高市场反应速度(Responsive)即当客户需求时企业怎么去应答他们关系营销越来越重要(Relationship)即买方和卖方之间长期互相促进的所有活动赞赏回报是营销的源泉(Recognition)即企业在市场中的地位和美誉度整合营销传播的最新理论进展8营销是发掘、维系并培养具获利性顾客的科学与艺术昨天的营销人员认为最重要的技巧是发掘新顾客的能力，他们把大部分时间花在可发现的新客户身上而不是维系现有的客户。今天的营销人员恰好相反，企业将大量资金投入在现有的客户身上，竞争对手也在虎视眈眈地企图抢走这些客户。开发一个新客户是维持一个老客户成本的6倍营销新的定义：9销售渠道：•在市场竞争日益激烈的今天，销售渠道已成为企业取得竞争优势的重要砝码。•越来越多的企业将渠道建设与维护当作大事来做，也为此付出了巨大的代价。•渠道管理已被业内人士称为“最大的营销难题”，每个企业都在寻找最佳的方法创建渠道销售优势，提高市场竞争力。10什么是分销渠道？分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括制造商自设的销售机构、批发商（经销商）、零售商、代理商、中介机构等.11中国销售渠道的复杂背景：1．大：地域辽阔，前景巨大2．变：发展快、变化快、政策多变、法则不健全。3．乱：市场秩序乱，假冒侵权严重，反常怪事多，信誉（商业伦理）差。4．燥：短期导向，大起大落，过度竞争。5．异：区域差异，体制差异，行业差异，营销水平差异，都很显著。12未来分销渠道的变化趋势中国的市场正处于痛苦的转型期，每个企业都在极力寻找一种适合于自己的通路模式，分销渠道管理正成为企业“最大的营销难题”，分销渠道正在以下几方面发生巨大的变化：1、渠道结构：从多层次长渠道向扁平化方向变化。2、渠道运作：由中间商操作为主转向制造商（厂商）操作为主。3、渠道关系：由商业利益（相互利用）关系转向双赢的合作伙伴关系，成为利益共同体。4、渠道重心：由以大城市为中心转向地、县级为中心。5、渠道激励措施：由短期刺激转向长期激励。13渠道结构与选择一、直接渠道与间接渠道：直接渠道：是指生产企业不通过中间商，直接将产品销售给消费者。是工业品分销中的主要类型，如大型设备、专用工具和技术复杂并需要专门服务的产品等。消费品中也有采用直接销售的方式如鲜活类商品。间接渠道：是指生产企业通过中间商间接将产品销售给消费者。是消费品分销的主要类型。14渠道结构与选择二、长渠道和短渠道：根据产品所有权转移的次数多少进行渠道划分。（参见下一页）渠道长短优点缺点长渠道市场覆盖面大，减轻厂家分销费用、管理和风险压力厂家对渠道的控制力弱，对经销商协调的工作量大，变数多，市场发展和控制易于被动短渠道厂家对渠道和终端的控制力强，便于市场管理厂家将承担大部分的渠道费用，市场投入资源与费用较大，市场覆盖面相对较弱，风险会增加15长渠道和短渠道：消费者零级渠道制造商零售商经销商代理商二级渠道一级渠道三级渠道长渠道长渠道短渠道短渠道16三、宽渠道和窄渠道：根据渠道同一层的中间商数量多少与市场覆盖面的密度高低进行划分。渠道长短优点缺点宽渠道同一层面经销商数量多，覆盖密度高，销售力大，竞争激烈区域经销商的矛盾冲突大，市场管理难度大窄渠道厂家与经销商关系较密切，合作程度高，同一层面经销商数量少，适用于专业性强的产品或贵重、耐用消费品厂家容易被经销商左右，经销商很可能过分依赖厂家，市场覆盖密度相对较弱17四、单渠道和多渠道单渠道：是厂家只采用一种渠道进行产品分销。如专卖店分销、经销商分销、直销等。多渠道：是指厂家采用多种渠道实现产品的分销。例如厂家除采用经销商分销外，还对KA客户直供等。18分销渠道的设计与开发渠道设计与开发的九项基本原则“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项基本原则是绝对必要的。19①接近终端抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，抓住顾客的信任度与忠诚度。麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”②市场覆盖如果经销商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么，他在谈判的时候，肯定更有发言权，因为那正是厂家求之若渴的。渠道之所以值钱，“覆盖率”是卖点之一。渠道设计与开发的九项基本原则20③精耕细作市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则，就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来。要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场.渠道设计与开发的九项基本原则21④先下手为强这一原则之所以成立，有三个基本前提：一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。渠道设计与开发的九项基本原则22⑤利益均沾好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一张条幅，上书“经销商是松下的衣食父母”.⑥世上没有解不开的疙瘩没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！只要双方互有所求，都感到对方尚有“可利用价值“的话，冲突不难解决。厂家与商家相互信任、相互支持，有冲突坐下来谈判，这是解决矛盾的基本做法。渠道设计与开发的九项基本原则23⑦钱不能打水漂：这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海“？是代理制还是经销制等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。⑧争取做渠道领袖：掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。渠道设计与开发的九项基本原则24⑨变则通，通则久《孙子·虚实》篇曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只钟情于会变、擅变者。渠道设计再怎么完满，它都属于过去式。渠道设计与开发的九项基本原则25销售渠道建立的6个步骤1.确定你的目标2.确定采用何种渠道（用经销商还是直销）3.确定理想经销商的条件4.寻找最合适的经销商5.支持与激励6.评估与调整26我们的产品是通过经销商销售，而不是将产品销售给经销商。对于销售渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。27经销商合作伙伴公司销售部工作的延伸指定销售区域的营业所经销商所谓的营销能力，只是产品流通过程中的一个分流过程，其实不在销，而在于分，销只是一种形式，分才是目的，从这一点上分析，经销商在整个社会分工中的角色，又像一个搬运工。差的搬运工搬运产品，好一点的搬运工搬运产品和信息，更好的搬运工在搬运中能使资源价值有效升华。28经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低经销商的一般问题不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌经销商不愿意披露任何销售和市场数据经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关经销商缺少一些专门的知识，诸如人事管理、库存管理、金融计划与市场营销等。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。29经销商的优势:本地化优势主要表现在两个方面：经销商由于对当地社会环境和市场环境的理解，使得经销商比厂家更易融入市场，本地化的优势资源也会大大减少生产商的投入成本。经销商由于地理位置的优越性，使之更便于服务于终端，使终端更易于获得产品增值效益。效益效率的优势。竞争是时间和时机的竞争，生产商通过经销商的资源优势，能更快地使产品进入终端，减少生产商适应市场的时间，以实现生产商效益产生的高效率。正因为此，经销商的市场启动能力是便成为多数生产商的选择的一项重要标准。30资源整合的优势当经销商选择了一个产品或者一个企业作为合作伙伴，那么这个合作伙伴的资源也就成了经销商资源的一部分，经销商完全可以把这种资源进行整合，在市场中使自己的资源升值；同理，当经销商拥有了一定的网络资源，那这些网络资源也就成了经销商和生产商谈判的一项资本。31经销商地位重要的流通环节特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险32案例学习-分组讨论：经销商潜在的优先考虑的问题是什麽？供应商（制造商）潜在的优先考虑的问题是什麽？在实际工作中供应商与经销商的利益不会总是完全一致的，你面临的问题就是如何将它们有效的结合起来。经销商/供应商的优先考虑问题：33经销商/供应商的优先考虑问题：利润率不愿意对数量做出承诺希望得到独家经销权多产品代理不承担广告费用最少的库存根据需求量下订单得到所有的产品销售商机对信息加以保密小额现金—潜在的问题销售量提前做出数量承诺非独家经销权独家产品代理经销商承担广告费用经销商要维持较高的库存水平批量订单分配部分销售商机详细的业务计划和业绩大额---但是无法向所有的交易商提供资金经销商供应商34能够自行决定进行变动对需求量的变动反应迅速可以销售竞争对手的产品可以销售能带来最大利润或者最容易进行销售的产品要求提供人员销售支持持续提供优先的销售支持要求提供所有可能的支持—尤其是在合作的前期要求提供免费的演示设施等要求长期承诺按照自己的需要对需求量变动做出反应只能销售自己的产品要求销售整个系列产品要求在短期内取得成效对所有的经销商不偏不倚更