酒类经销商的生存法则(销售管理部石勇)（PPT34页)

健康白酒销售管理部二〇一七年二月八日酒类经销商的生存法则课程提纲酒类经销商的前世今生经销商的生存发展之道厂家为什么需要经销商010203劲牌公司对经销商要求04酒类经销商演变：第一代经销商（坐商时代）20世纪90年代以前，当时计划经济占主导地位，白酒生产企业的销售权牢牢掌握在各级国营糖酒公司手里。由于改革刚开始，民众对于白酒的需求扩大，出现了供不应求的局面，处于卖方市场，糖酒公司不重视市场运行销运作，处于坐商时代。酒类经销商演变：第二代经销商（行商时代）1992年邓小平南巡讲话后，市场经济大潮席卷中国，据统计当年有12万公务人员辞职下海，一千多万公务人员停薪留职。20世纪90年代初到中期，中国进入市场经济初期，白酒进入大流通阶段。个体户成为渠道的主导者，国营糖酒公司体系被打破，更加灵活、高效的个体户成为了厂家与消费者的沟通桥梁，市场进入行商时代。酒类经销商演变：第三代经销商（经商时代）20世纪90年代末期到21世纪初期，随着市场经济的逐步深化，逐步变成买方市场。市场竞争逐步加大，经销商开始运用各种行销手段围绕渠道、围绕终端抢占市场，谁拥有终端谁就拥有市场，白酒进入终端制胜阶段。但此阶段货物大多只是从经销商仓库到终端仓库，经销商更多只是把其当作一个贸易经营行为，而不是当成和厂家共同的事业，仅仅是帮厂家做了货物转移的工作，而消费培育、品牌建设等仍都是丢给厂家去做，厂商之间互相博弈，开始进入经商时代。酒类经销商演变：第四代经销商（营商时代）第四代经销商专业化品牌化信息化企业化2010年至今，随着经济发展转型、民众消费意识转变及消费升级，仅仅围绕终端开展行销推广已无法满足市场发展，经销商开始逐步意识到消费者才是一切工作的核心，围绕消费者开展产品品鉴、消费体验、社群活动、进厂参观等逐步兴起，以抢占消费者心智资源。这个阶段经销商开始真正和厂家一起做市场，当作事业来经营，经销商进入了营商时代。酒类经销商演变总体趋势纵观近三十多年的白酒渠道变迁，总体方向无疑是朝着消费者倾斜，渠道选择权逐步朝消费者转移。经销商向上直接面对厂家，向下直接面对终端消费者，伴随着当前行业调整，夹在厂家与消费者之间的经销商同样承受着行业调整的阵痛。未来，对于经销商来说，谁掌握消费者谁就会成为最终的赢家。坐商行商经商营商……课程提纲酒类经销商的前世今生经销商的生存发展之道厂家为什么需要经销商010203劲牌公司对经销商要求04厂家困惑：市场环境不熟悉厂家面对一个陌生的新市场，由于缺乏对市场的深入了解，对当地市场客户网络、渠道构成、人文环境、消费水平和消费结构等不熟悉，好比盲人探路，找不到目标和方向，需要借助经销商作为媒介开展市场工作。厂家困惑：人力管理负担大厂家如果直接做市场，所需要的营销人员数量将难以估量。即使厂家完成了营销人员招聘及培养，但遍及广大市场的庞大的人员队伍，也将给厂家造成巨大的人力负担，极易造成管理失控。厂家困惑：终端直营难度高中国市场太大售点过于分散部分封闭渠道难以进入中国幅员辽阔且市场巨大，直营也许只有一部分有强大实力的企业在局部优势市场才能做到，厂家自身根本无法满足全部市场广大终端的配送及服务需求。厂家的产品并非所有渠道都适合，但目标渠道并不集中在一起，目标售点分散导致厂家无法一手掌握。商超和部分酒店等封闭渠道货款结算难，开拓维护需要占用厂家大量的资金，厂家难以直接进入及管理。厂家对经销商的定位渠道•进入市场的敲门砖经理•市场管理的负责人对手•经营利益的博弈者厂商之间的悖论厂家希望经销商先款后货，少提要求、少要资源、少找借口，多招人员、多配车辆、多投资金、多搞推广、专品专卖，以低利润高销量形成更大的市场占有率，绝对配合厂家，绝对服从厂家日常管理。经销商希望厂家先货后款，赊销铺底，独家经销，给独家经销权但自己不会经销厂家独家产品，多配市场人员协助开发及管理，多投入促销资源，只销有赚钱把握的产品。经销商存在的价值经销商不能把厂商之间的关系当成是单纯的买卖关系，而是要通过厂商合作实现共同价值，真正实现厂商一体。正是因为以上原因，在当前渠道扁平化趋势下，厂家虽然不断缩短渠道中间环节，但并不能完全取缔经销商。与此同时，经销商要想不被厂家抛弃，必须不断强化自身价值，形成核心竞争力，让自己成为不可或缺的存在。课程提纲酒类经销商的前世今生经销商的生存发展之道厂家为什么需要经销商010203劲牌公司对经销商要求04经销商的N种死法之一：膨胀过快，胀死经销商特别是跨行而来的经销商不懂快消品运作，渠道、人员、配送、仓储、费用、操作一概不懂或是大致了解，又过于雄心壮志，铺大摊子，前期投入大，但是回转不理想，造成巨大的财务赤字。经销商的N种死法之二：价格混乱，气死经销商对市场管理不善会导致产品价格混乱，也就是市场窜货，价格失控，产品利润摊薄以致负数，经销商因为下游客户流失和利润持久损失，最终因失去造血功能而死去。经销商的N种死法之三：管理失控，耗死经销商特别是在从小到大、从弱到强的转型期，自我提升的速度滞后于市场成长的速度。经销商内部管理混乱，人员的不合理利用、效率低下、懒散，致使终端满腹抱怨、客诉多，终端流失严重；待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人；制度不健全，朝令夕改，处处是漏洞，如司机偷卖燃油，业务人员拦截赠品，做兼职泛滥；财务管理任人唯亲，意识淡薄，只关注销量，忽视重要的成本与利润，或者只盯账本，不加分析，忽视经营问题与风险；仓库管理混乱，导致出现过期产品。经销商的N种死法之四：多元经营，哭死经销商没有自己的金牛产品和强势渠道的时候进行多元化经营，导致资金分散，负担大，管理更复杂，决策难度增加，影响经营现有品牌与厂家的关系，最后挖东墙补西墙，直到无墙可挖而亡。金牛产品是指销售增长率较低，但市场占有率很高，现金收入多的产品。金牛产品有稳定的市场，能为企业提供大量现金收入。经销商的N种死法之五：固步自封，等死很多经销商由于抓住机遇与通过个人努力取得了阶段性的胜利，积累了一些资本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思进取。但是日趋激烈的竞争环境，迫使你必须及时转变观念，转变慢的要么被厂家淘汰，要么被市场淘汰。经销商必备的业务硬功夫合理规划经营结构，选好产品。做多不如做少，做少不如做专。建立具有比较优势的渠道网络。做全不如做精，做精不如做优。加强财务管理，保持良好现金流。保持资金流的畅通是维系经销商正常经营的关键。强化团队管理，打造激情团队。团队是开展市场推广工作的基础。经销商的求生之路一：紧随厂家发展经销商要跟上厂家发展的步伐，按厂家的要求进行公司组织结构的调整和市场运作模式的转变。经销商要有很强的学习能力，思想上与厂家保持同步，同时又要求经销商对厂家有很高的忠诚度，在厂家的发展过程中共历风雨，不离不弃。经销商的求生之路二：终端直营商终端为王在当前还不过时，渠道就是经销商的命脉。经销商必须强化对终端的掌控力，提升终端服务意识及服务相应速度与质量，才能在与其他经销商的竞争中掌握主动权，获得厂家的青睐，并通过做深从而做长（寿）。经销商的求生之路三：品牌专营商经销商聚焦全部资源和精力只运作一个品牌，向品牌专营化、专一化发展，与厂家紧密同步，结成战略合作伙伴关系，必然能获得厂家持久稳定的支持，自身通过持续运作积累，必然也会获得持久稳定发展，不会大起大落，通过做专从而做久。经销商的求生之路四：专业运营商经销商在发展过程中一步步壮大，以一线品牌代理为主，自身有专业的运营团队和强势的渠道能力，远远超出厂家制定的市场任务和期望。厂家人员功能被弱化，厂家的新品、推广和招商可能会越来越依赖经销商，因为其比厂家更接近市场，更能感知消费者的需求，更有把握和执行力。通过做强自己从而使厂家离不开。毛铺酒经销商当前生存情况：盈亏情况为全面、客观分析经销商盈亏情况，上个月我们结合经销商经营产品结构、运作经验、推广阶段及经销区域等因素，从全国361家毛铺酒经销商中选择了具有代表性的45家经销商，围绕以下4个维度进行了全面分析。经销商类型总数量盈利家数未盈利家数已盈利经销商比例劲牌产品专营商2872125.00%非劲牌产品专营商1731417.65%经销商类型总数量盈利家数未盈利家数已盈利经销商比例创业型经销商145935.71%非创业型经销商3152616.13%运作年限总数量盈利家数未盈利家数已盈利经销商比例三年及以上1551033.33%两至三年2131814.29%一至两年71614.29%不到一年2020.00%市场类型总数量盈利家数未盈利家数已盈利经销商比例地级城区市场2982127.59%县级市场1621412.50%毛铺酒经销商当前生存情况：盈亏平衡点结合上述4个维度，以500ml金荞销售额（按厂价计算）为参照，对经销商盈亏平衡点进行了测算。单位：万元经销商类型经销商平均投入费用达到盈亏平衡时产品销售额劲牌产品专营商70.52105.77非劲牌产品专营商75.97113.95经销商类型经销商平均投入费用达到盈亏平衡时产品销售额创业型经销商77.03115.54非创业型经销商70.84106.25运作年限经销商平均投入费用达到盈亏平衡时产品销售额三年及以上99.48149.21两至三年62.6794.00一至两年65.1697.74不到一年52.1278.18市场类型经销商平均投入费用达到盈亏平衡时产品销售额地级城区市场88.58132.86县级市场46.2369.34毛铺酒经销商当前生存情况：盈亏平衡规律课程提纲酒类经销商的前世今生经销商的生存发展之道厂家为什么需要经销商010203劲牌公司对经销商要求04软实力要求诚信经营：合法诚信经营，与下游客户关系良好，言行一致。个人品行：孝敬父母、爱护家人、善待员工及下游客户。生活作风端正，无吸毒、赌博等不良嗜好。高度认同劲牌文化和经营理念。社会责任：遵纪守法、照章纳税，具有社会责任感，能积极参与社会公益慈善事业、积极弘扬社会正气。学习能力：热爱学习，勤于思考、勇于挑战、充满激情。个人心态：心态阳光、积极进取，具有正确的人生观和价值观。身体素质：身体健康，无重大疾病，有良好的生活习惯。经营能力：善管理，懂经营，能准确把握市场运作节奏，有效掌控市场。人脉资源：具有与产品运作相匹配的当地社会资源。硬实力要求资金实力：拥有充足的资金，能保证市场正常经营和业务拓展的需求。销售网络：销售网络健全、稳定并拥有符合产品特性的终端网络资源。配送仓储：能满足市场开拓、配送服务需求，并保障市场营销活动有效开展。专职团队：建立专职的销售队伍以及后勤保障人员，人员稳定且综合素质较好。办公条件：具有专用办公场所，办公环境、面积符合业务拓展需要。经销商定位及工作职责1、经销商定位：市场“销”的工作主导者，“营”的工作协助者与监督者。负责组建基层团队、构建渠道网络、执行工作计划、达成工作目标。2、经销商职责：团队管理、市场推广、渠道建设、销售管理、投入管理、资源整合、监督评议、其他职责。不一样的经销商管理要求1、辐射区域为经公司批准不得私自运作。2、辐射区域运作必须配置专项推广资源直营运作，不得设置分销商。终端直营能力是评价经销商市场运作能力的重要指标，也是经销商生存和发展的基础。经销商必须全面排除中间商，实现终端直营。围绕经销商营销思维、市场深入度及工作投入度、终端基础工作、团队管理、消费培育、营销工作协同配合6个维度强化经销商管理，使经销商日常过程管理工作更加有效落实。经销商是市场运作的主体，经销商必须充分发挥市场管理主体作用，将自己定位为市场第一责任人和司令员，积极主动进行市场运作和管理，原则上不得设置品牌经理。1、加强价格管理，规范执行公司终端供价和团购直销供价，严格落实非饱和销售。2、加强货物流向管理，定期对出货情况进行抽查，对异常出货保持高度警惕并及时处理。3、强化打假防假意识，建立市场打假防火墙。坚持常态化、无力度销售，不得以任何理由私自开展促销推广活动。如新市场须开展铺市活动，需按流程报公司审批同意后方可执行。创健康白酒第一品牌