关键客户管理

关键客户管理培训的目标使学员熟悉关键客户管理理念与技巧揭示关键客户管理之原则剖析面对关键客户的卖方战略之方法拓展营销精英的工作思路强化小组互动，启发创新解决方案第一单元关键客户的识别和定位80/20准则市场细分市场细分在计划中的作用市场细分在关键客户计划中的重要性营销目标和战略设定定义和选择关键客户一、80／20准则1、Pareto原则或Pareto的发现2、80/20原则的运用：客户管理革命3、80／20世界中的营销成功原则二、市场细分1、评价一个细分市场的指标：规模足够大相似性描述细分市场的因素应与购买环境相关细分市场必须可到达2、市场细分通常分为三个步骤：第一步是研究顾客在市场上到底是如何行事第二步则需回答他们的购买原因第三步则是如何影响细分市场第四步将汇总前面已经确认的重要因素最后一步是寻找那些具有相同、相似需求的细分市场市场细分三、市场细分在计划中的作用1、市场细分认为企业必须从下述各种情况中选择一种：把市场定义得非常大，确保成本具有竞争力；界定一个小市场，以利于企业在该市场上发挥专业优势，从而弥补相对价格劣势。2、下述事项对于正确定义细分市场至关重要：市场份额评估；市场增长率评估；目标顾客特征；相关竞争者识别；营销目标和战略的设定。3、市场细分的目标是：通过分析和了解购买者行为，帮助企业确定营销方向帮助制定现实可行的营销目标和销售目标通过要求经理人员深入考虑面临的选择以提高决策质量市场细分在计划中的作用四、市场细分在关键客户计划中为什么更重要1、细分市场选择和定位在开始分析之前，建议准备：对于所有产品／服务而言，产品描述应可进行评分。产品／服务参与竞争的市场应定义清晰。定义评分的时间段(建议用三年期这个时间段)。针对将进行评分的产品／服务来界定竞争者。确保有充足的数据对各因素进行评分(如果没有可用数据，只要能对各因素进行理性分析也就可以了)。确保拥有对所有产品／服务最新的销售预测。新产品／服务也同样如此。2、DPM（四区间矩阵）构建10步骤第1步定义要分析的产品／服务市场(细分市场)。第2步定义与市场(行业)吸引力相关的因素。第3步给各细分市场业务评分。第4步定义企业在各细分市场上的相对业务优势。第5步对每个细分市场的相对地位进行分析并得出结论。市场细分在关键客户计划中为什么更重要市场细分在关键客户计划中为什么更重要第6步本着得出目标和战略的观点从分析中得出结论。第7步(可选)应在假设目前政策不变的基础上对各个圆进行定位。第8步重新描绘分析组合，把圆放到企业希望的位置上去。也就是说，他们期望各细分市场达到的目标是什么。第9步详述达成目标所需实施的战略。第10步以各细分市场增长率及销售利润率的形式详述财务成果。五、营销目标和战略设定1、维持。这通常所指的是那些“现金流”类型的产品／市场2．提高。通常所指的是那些“明星”类型的产品／市场3．收割。这通常所指的是那些“瘦狗”类型的产品／市场4．退出。这通常所指的也是“瘦狗”类型的产品／市场，有时也指“问题”类型的产品／市场5．进入。这通常指的是一个新的业务领域六、定义和选择目标关键客户可能的开支规摸可能的边际利润；增长率；所处位置；购买因素和过程；目前供应商。第二单元关键客户计划关键客户目标分析关键客户年度报告和财务分析关键客户内部价值链分析关键客户购买过程和信息需求分析一、关键客户目标分析目的是将前面所做的行业动力分析应用到每一个具体的客户身上，以更好的了解其优势与劣势可以帮助我们明了客户如何通过使用我们的产品和服务来扩大自身优势，并尽可能缩小劣势。目标分析(行业动力)表年度报告表财务分析表二、关键客户年度报告和财务分析通过阅读和分析客户的公开年度报告而了解他们的经营状况财务分析表主要是针对客户财务方面的分析，其资料来源包括年度报告和其他出版物流动资产率净利润率资产回报率债务控制资产更新率三、关键客户内部价值链分析价值链价值链中的差异提高客户年收益的可能性费用替代的可能性避免消费的可能性创造无形价值的可能性价值链分析总结表四、关键客户购买过程和信息需求分析1、采购者的个人职权会受到以下这些因素的影响1）购买费用2）是否购买的是最新服务3）所购服务的复杂程度2、采购阶段1）发现问题2）明确问题3）详细的解决方案4）调查5）评估6）选择7）协议8）监督3、购买者的压力外部压力经济状况政治因素技术环境因素商业环境内部压力信息混杂内部政策组织结构个人压力4、一个成功的销售人员在接洽关键性集团客户的购买者时需要了解这些事情：购买方与供应方之间的相互影响；购买方DMU的组成；购买程序；购买决策者面临的压力。5、购买分类初次购买直接重复购买变更重复购买6、确定购买者仅仅认识到客户方存在很多DMU成员还远远不够，下一步要明确到底谁拥有最终购买决定的权力。7、竞争力比较和竞争对手策略有人喜欢采用比较传统的SWOT分析方式，关键是，任何公司都希望能满足其关键客户需求以获得客户较高的价值认同，而要做到这一点就必须与你最大的竞争对手进行各方面比较。1）大客户市场营销计划(T+3)2）使命说明书3）财力分析4）大客户概述5）客户的CSF分析6）组合分析7）假设条件8）目标和策略9）预算8.大客户市场营销计划第三单元关键客户行为定位关键客户管理与整体的联系关键客户管理的一项任务关键客户管理在企业中的角色和贡献关键客户管理满足何种顾客需求关键客户管理能否赢得持续独特竞争优势未来迹象：关键客户管理将向何处一、关键客户管理与整体的联系大多数推行关键客户管理的公司把关键客户部门经理的位置放在产品或品牌经理同一水平上，有时甚至还要高一些。1、关键客户管理的全球／地区挑战2、为了便于讨论关键客户经理向谁报告，首先得回答下面这个问题——谁应该向关键客户经理报告工作?3、关键客户管理结构的组成要素二、关键客户管理的一项任务在21世纪开始的几十年中，关键客户管理和供应商开发的概念将会融合为“价值管理”在绝大多数创新性的供应链中，这将很快实现，关键客户管理的任务应该在于超越自身。卖方和买方之间的界线变得愈来愈模糊三、关键客户管理在企业中的角色和贡献未来的价值管理将不可避免地与现在一样：产生利润对于那些想避免价格战的企业来说，关键客户管理是今天应该运用的战略，例如，一个制造商与其原材料供应商结成了伙伴关系，该供应商就会优先与该企业而不是其竞争对手签订一份委托库存协议关键客户管理的目的是维系顾客，并通过削减双方的成本取得利润四、关键客户管理满足何种顾客需要？买方期望关键客户管理方法不仅仅是一纸合同，而且能够经常促进流程的改善，并向买方提供最新技术与最优秀人员。关键客户管理同时必须满足顾客“感觉不一般(feelspecial)”的心理需要，卖方中的每个人从执行董事到清洁工，都必须了解关键客户并表现出欢迎的态度。五、关键客户管理能否赢得持续独特竞争优势在寻求达到战略顾客关系的过程中，关键客户管理无论从情感方面、还是从智力方面都高出一筹。强调关键客户管理的原因在于做好这方面的工作能够带来利润，关键客户管理会因此形成一种特色能力。六、未来迹象：关键客户管理将走向何处?在不久的将来，关键客户管理或者说更好的关键客户管理将在产业营销中成为一种关键成功要素。关键客户管理将会逐渐地被价值管理所超越，关键客户管理将会被认为是卖方的最优行事方式，但其定义仍将继续演进。营销和购买专家将更加密切地协同工作，以便供应流得到改进，更加符合最终消费者需要。第四单元关键客户管理的商业环境政治的影响经济的作用社会老练的消费者卖方战略一、政治的影响1、利益攸关者观念2、雇佣法规3、消费者保护法规二、经济的作用1、全球领导伙伴关系将会成为全球商业的主流观念，并要求关键客户管理对此做出反应在从事全球经营的企业，需要超越商业文化狭隘的地域限制，选择一种最佳的行事方式，不管它来自何方2、全球竞争3、历史沿革4、低通胀，低利率只有比竞争者做得更好，能从他们那里夺取市场份额。产品、流程和人员的提高迫在眉睫。在关键客户管理伙伴式关系框架下，取得持续改进所需的顾客反馈便可轻易得到。5、经济一体化在不久的将来，世界经济将会由几个贸易区域所组成。其他的企业也正在超越国家约束为全球一体化做准备。在与经济相关的词汇中，国家变得前所未有的无关紧要。三、社会老练的消费者顾客可能经常被称为上帝，但却不是一位知识渊博的君主。这位上帝经常受制于其“臣子”(供应商)。顾客压力集团日益增长的力量和大众流行媒体彻底改变了这一切，它们从企业那里剥夺权力交给它们的最终用户认为卖方未能提供足够的利益顾客期望过高，卖方不能满足。对竞争法规影响的忧虑对未来自大狂的担心对边界扩展、角色模糊和连续性的担心四、卖方战略期望取得领先地位的卖方将在未来采取一系列步骤以取得进展。第一个挑战是在专业性关键客户管理与过去的关键客户销售间划清界线。可以采取一系列举措支持这一战略的转移。关系再好，卖方也不可能在核心竞争地位丧失的情况下生存下来买方希望看到它们所选择的供应商享有更好开发方式满足顾客需要的声誉。领先的卖方也必须在培训和发展上投资。这并不仅仅是针对关键客户经理，而是针对以顾客为中心的整个团队1、拓展行动空间所有的卖方都应考虑它们如何才能拓展与顾客相关的行动范围。2、企业内外价值管理一体化买方可以通过它们在采购方面的行为来倡导供应链变革。内外部价值管理应当按同一节奏进行。GungHo！共好内训强效教材谢谢大家！