找到并留住理想客户

找到并留住你的理想客户在过去五年的内向型发展之后，许多公司已经开始认识到从留住客户转变到争取客户的必要性。事实上，我们接触过的所有高管都同意，其公司的成功——甚至在很多情况下，其生存——与他们能够更有效地争取新客户，从而与之发展实质性的友好关系直接相关。但是，我们也听说过或见到过不少公司在这个问题上受挫的情况。尽管许多组织连续多年在其客户关系管理（CRM）上投资，但他们还是缺乏开发和应用客户洞察力的能力。本文旨在与大家交流我们的观点：相关公司如何跨越这些障碍，获得对其客户更深入的洞见。我们还将讨论如何有效利用这些资源，来大幅度提高销售及市场营销活动的质量以及客户忠诚度和终身价值。此外，我们还提供一些领先公司的案例，它们将客户洞察力作为实现卓越绩效的利器。客户是关键，但能力不足随着许多公司继续寻求高增长，与客户建立更稳固、有利的关系的重要性更加突出。埃森哲的研究表明，随着经济状况的改善，众多高管已在关注企业的成长。2005年，埃森哲对全球244位企业高管所做的一份调查表明，42%的高管最关注的是企业的成长，而32%的高管则希望实现成长与成本控制之间的平衡1。在另外一个对全球800名企业高管所做的调查中，32%的受访者称争取新客户是其业务工作中的首要任务之一——仅次于其企业文化及员工工作态度的改变（33%），以及骨干人员的吸引和保留（35%）（见图1）。法国和日本的高管对客户尤其重视。法国高管认为其首要任务是提高客户忠诚度和留住客户（56%），以及加强客户服务能力（50%），而日本高管则将争取新客户（45%）列在其最重要的任务清单中的第二位2（见图2）。然而，许多公司尽管在过去的几年里已经为客户关系管理做了大量的投资，但在如何恰当地与客户保持联系，以最大程度地提高客户的忠诚度以及回头率方面仍然不得要领。这一点通过一组行业数据便可见一斑，这些数据表明了客户对于一些产品及服务提供商一直极为恼火或有所不满。其中一组数据是由密歇根大学编制的美国客户满意度指数。最新版的指数表明，在过去的10年里，美国消费者对产品及服务提供商的满意度有所下降。去年，消费者对零售商的满意度下降了3.2％（而在1994年下降了4％），而对金融和保险公司的满意度则下降了1.7％（较1994年下降了6.5％）。此外，对电子商务提供商的满意度也首次出现了下降——比2004年下降了2.7％。另一个权威的消费者态度调查机构是J.D.Power&Associates——它主要从事汽车行业的市场调查。在最近的一项研究中，他们发现了对汽车制造商而言一个令人不安的趋势：17家汽车公司只能留住不到一半的新客户，其中许多公司只能留住三分之一。客户流失率是衡量客户不满意的一把极为精确的标尺，电信行业对此深有体会。由于巨大的技术及市场变化，该行业里绝大多数——如果不是全部——主要电信公司及有线电视服务提供商在过去的十年里为留住客户而筋疲力尽。另一方面，有线电视公司仍然有大量客户被收费较高的卫星电视提供商抢走，而传统电话公司和移动电话公司正准备展开一场两败俱伤的价格战。绝大多数更换电信及有线电视提供商的客户声称，服务质量差是他们抛弃这些公司的首要原因。失去客户洞察力意味着失去客户关系为什么众多公司不遗余力地寻求与客户建立稳固的长期关系？根据我们对全球各地的领先企业的研究以及与之合作的经验，我们发现其根源是这些公司仍不具备开发灵活的客户洞察力的能力，这一弱点使他们无法利用与客户互动的机会，为其提供更符合其需求的产品及服务。例如，很多资料表明，一家公司要想真正洞察客户的行为和爱好，必须对每一个客户的互动情况及其历史有一个全面的了解——这些互动可以通过其门店、网站、产品目录或呼叫中心进行。但根据埃森哲对全球市场营销主管进行的一个调查显示，仅29%的被调查公司对其各个业务部门的所有客户有比较统一、连贯的了解。此外，该调查还发现，这些公司并未充分利用其与客户的互动，并将其制度化，使之成为扩大销售的机遇（主要由于他们缺乏对客户的全面了解）。在接受调查的市场营销主管中，只有39%的人称每次客户与公司联系时，他们的公司都会提供新的产品及服务。由StrativityGroup所做的另一项研究证实了埃森哲的这一发现。在该研究项目中，54%的高管声称其公司与客户的关系未得到良好的定义。更糟糕的是，只有不到20%的公司拥有客户关系的几个主要方面的数据，包括吸引新客户的成本、客户投诉甚至平均每个客户每年的价值。3显然，要想提高作为其商业成功的基础的客户忠诚度，这些公司必须尽力去了解谁是他们的客户？这些客户背后的驱动力是什么？1.《卓越绩效工作队伍研究》，埃森哲，2004年。2.《埃森哲全球意识跟踪调查》，2005年1月3.《2004年客户体验管理全球调查》，StrativityGroup。客户洞察力打开了盈利和成长之门这些知识源自何处？它们都源于客户洞察力。其逻辑其实非常简单：一公司若不能全面了解其客户的各个主要方面，包括客户行为、态度、及其对该公司的产品及服务的与其竞争对手相比较的看法，则其无法采取必要的措施，与该客户建立稳固的联系。当然，这一概念的简单性常常与管理成千上万，乃至数百万客户，以及在无数的接触点与其进行的互动的现实发生冲突。对于电信及金融服务行业而言，这一点尤其正确，在这些行业，客户关系通常随着所购买的产品及服务的变化而变化。一位客户在同一家银行可能同时拥有房屋抵押贷款、储蓄账户、信用卡及投资组合业务。但是由于这些产品经常是单独出售或管理，银行自然无从了解客户在其各个产品线上的真实价值。同样，电信公司动辄拥有数以百万计的用户，每一位用户通常会同时订购宽带、无线、市话、长途、和娱乐内容等服务。最主要的是要了解每一位客户订购了哪些服务，然后有针对性地采取措施。毫无疑问，这些公司所面临的问题相当严峻，但这些问题并非无可救药。许多组织（包括一国的邮政部门、能源公司、电信公司以及大型零售商）已经开始采取重大行动，以建立客户洞察力并以此指导自己的经营活动。在此过程中，这些公司密切了与其客户的关系，增强了自己的竞争力，整体上实现了卓越绩效。建立统一的客户信息模型处于客户洞察力的核心能力是统一的客户信息模型。如果没有此类信息模型，就无法全面了解客户的情况及其需求和爱好。要想获得统一的客户信息，第一步必须建立一个数据库，并将所有内部客户数据输入其中——这些客户数据通常分散于组织的各个角落。这些数据包括客户联系信息、所购产品或服务、购买方式（网上、店内、呼叫中心、产品目录等），以及交易价值等。极其重要的是，这些信息必须以客户群统计数据等外部数据加以补充。通过将客户交易历史与客户家庭成员人数及年龄、其所在社区的平均收入水平、以及客户所属民族等关键数据进行配对，相关公司就可以将这些历史购买数据升格成内部统一的客户描述信息。与向数据库中输入合适的数据同等重要的是确保这些数据的质量和准确性。与向数据库中输入合适的数据同等重要的是确保这些数据的质量和准确性。俗话说：“种豆得豆，种瓜得瓜。”我们看到许多公司花费了大量的时间和金钱建立数据库，但却未能采取必要的措施确保输入这些数据库是有效、系统的数据。必须有相应的工具和管理流程来保持数据的完整性及其对于相关组织的价值。有一个国家的邮政部门直接体会到了统一的客户信息模型的价值。由于在快递市场上遭遇了激烈的竞争，该组织一度陷入困境。不仅多个客户部门出现了亏损，而且许多客户被拥有更好的装备、能够更好地理解并满足其需求的竞争对手挖走。其管理层意识到需要有更敏锐的客户洞察力，以开发更加密切相关的产品组合，确保为客户提供与其邮政业务相适应的服务水平，并扩大其总体客户基础。然而，他们同时也认识到现有的客户数据库系统在拖他们的后腿。这些系统分散于邮政服务的各个部门，其各自的业务规则和客户信息模型互不关联。缺乏整合和数据的普遍不统一问题在邮政服务运营过程中产生了许多严重问题。由于该机构缺乏必要的工具来处理客户名称和地址变更问题，一旦客户名称写错，就可能将同一家公司当作两个不同的机构。当碰上大客户时，这一问题就会变得尤为严重，因为以此类数据为基础的报告不可能提供关于该客户与该邮政部门进行了多少业务来往的准确信息（因而也无从准确了解该客户对于该邮政部门的重要性）。对于呼叫中心而言，缺乏整合使得呼叫中心的工作人员无法辨别不同呼叫者之间的差别——例如，一个与该邮政部门之间有着1000万美元业务的大公司和一个只有10美元托运业务的个人之间的区别。由于他们无从得知每一个呼叫该邮政部门的人身后有多少业务量，工作人员只能同等对待每一个呼叫者——无论是价值1000万美元的客户投诉同一个不断碰到的服务问题，还是价值10美元的客户抱怨其包裹没有放在门廊上的。除了各种言外之义，这还导致了许多机遇的丧失，包括交叉销售以及工作人员对相关问题的跟踪，以确保这些问题得到了满意的解决。一家电信公司深知：实现成长的唯一途径是让客户心甘情愿地将业务从竞争对手那里转过来。该邮政部门最后决定必须采取行动。他们首先设计、开发、测试并部署了一套技术解决方案，该解决方案可对所有邮政服务系统中的数据进行自动清理和标准化。并使用先进的配对能力将全异的组织系统中的相关的客户条目与相应的标识（客户识别号）逐一配对。然后，该机构建立了一个中央数据库，该数据库包括1600万邮政服务客户的信息，其中每一个客户都拥有独一无二的识别标志。此外，该数据库还拥有对照参考能力，可以让邮政服务部门了解哪些系统中存有交易信息，这些信息可供哪些客户使用等。各种源系统可以根据其各自的业务需要，批量或即时地获得这些能力。最后，为了改进存储在这些源系统数据库中的客户数据的质量，项目小组还与每一个源系统的业务负责人一起评估了数据质量，并发现了重复客户、无效地址数据及丢失的客户数据等问题。结果，各个系统中的数据的一致性得到了极大的改善，该邮政部门得以全面准确地了解其为客户提供服务的每一个渠道的情况，以及改进这些服务的机会的情况。在实施这一项目之后，该邮政部门的服务团队现在已经有能力根据具体的客户需求对市场、销售及服务进行定位，寻找机会增加收入，削减成本。在此之前，他们一直以产品和服务为中心。目前他们所应用的以客户为中心的模型使该邮政部门的员工得以按特定客户群对其产品进行分类，从而为这些客户提供更好的服务。实施更加精确的执行和一流的营销活动有了客户的统一信息模型，相关组织就可以采取进一步的措施，建立更加稳固的客户关系：实施更加精确的执行和一流的营销活动。通过应用一系列的分析工具以及流程以深度分析客户及潜在客户的数据，该公司可以实施战略市场细分，了解其在市场上的相对位置、战略客户以及潜在战略客户的细分，还了解客户的行为和价值；同时它也可以了解战术客户及潜在战术客户的细分，以便根据前期反馈持续改进其市场营销活动。通过有效的市场细分，该公司就可以有效利用最佳营销模式，以及一种更灵活、更科学的途径进行客户互动，计划并协调多渠道营销活动，通过客户喜欢的渠道提供产品和服务，从而实现与客户的沟通。通过应用先进技术实现营销活动的计划和实施过程的自动化，该公司得以捕抓活动效果的信息，以持续提高此类活动的效率。许多组织正在成为了解并满足客户需求的专家。一家全球性电信公司的经验表明，更精确的市场定位以及更好执行会对一家公司的营销活动将产生如此之大的影响。在移动电话市场业已饱和，竞争日益激烈的情况下，该公司深知：实现成长的唯一途径是让客户甘心情愿地从竞争对手那里转投门下。要想做到这一点，必须能够了解客户的生活方式，然后以更有效的方式与之沟通，告诉他们你的产品和服务如何更适合他们的生活方式。为了应对这一挑战，该公司对与其市场营销活动的计划、执行和评估相关的许多活动进行了优化和自动化。实际上，该公司原有的市场营销设计和实施流程已相当成熟、有效。但是，确定营销活动的目标以及评估其有效性的过程，需要花费相当长的时间从各种全异构系统中收集数据，并对之进行清理，并花时间收集客户反馈信息。此外，由于缺乏有效的在线分析工具，对营销活动所作的必要调整也无法得到迅速的实施。为了改进其营销活动管理流程，该公司首先建立