顾客反馈我行动

顾客反馈我行动反馈，是创造价值的起点；价值，是赢得顾客的关键。J.NicholasDeBonis、EricBalinski、PhilAllen著对于顾客反馈的重要性，道康宁公司（DowCorning）可以说是深有体会。通过率先进行硅技术创新，道康宁公司在赢得顾客方面取得了长期的成功。然而现在公司意识到，有必要在许多重要的新领域评估顾客反馈。这一意识是由两个因素促成的：其一是来自一个外部的独立调研公司的客户调研反馈；其二是道康宁自身的客户关系管理程序所记录的一些特殊案例。道康宁公司同时还鼓励所有与顾客有接触的员工就顾客的满意度向他们提问，并且运用客户关系管理程序获得反馈。负责客户关系管理程序的摩尔（JamieMoore）说：借助于客户关系管理程序提供的方法，那些与顾客打交道的员工可以通过一对一的交流，把握顾客的具体需求和关心的问题。我们可以获得每个顾客的见解，对其做出回应，之后将所获得的信息集中起来进行分析，根据分析结果对我们的整个客户群采取相应措施。道康宁公司意识到，要对这些反馈数据做出令人满意的回应有相当的难度，于是决定继续进行定期调研来评估顾客的见解，并且不断查看是否需要进一步调整公司的客户价值承诺。正如摩尔所描述的：道康宁公司承诺满足顾客需求，这促使我们采用按需求进行细分的方法。这样我们能够更好地理解什么对于我们的顾客才是最重要的。这些方法使得我们能够对客户进行主动性的细分，为不同的客户创造不同的价值主张；改进业务部门的员工对待客户的方法；对客户需求进行预测，从而更好地调整资源开发。道康宁的经验表明了系统地获取并且评估顾客反馈是至关重要的。这可以使公司实现两大目标：第一，证实顾客得到的价值符合或者大于顾客的期望值－－－如果能够实现后者当然更好；第二，积极主动地甄别顾客价值期望的变化和发展。获取和评估顾客反馈可以采取以下五种方法：追踪分析业务获取和流失的原因；判断客户界面的组成，并促进各客户界面的紧密合作；妥善解决客户投诉；打破陈规，尽可能地满足客户期望；最后，在综合分析顾客反馈的基础上做出必要的改进。业务变动：分析其原因要从实际情况出发来分析顾客价值细分，从而理解公司赢得或失去业务的原因。这种分析实际上是对公司过去的一种评估，并对公司未来的走向进行预测。当公司业务越来越以顾客为本时，对顾客满意度和忠诚度的衡量就成了一种常规。通常的假设是，如果你的顾客继续从你这里购买产品或服务，那么这一定意味着他们对你的公司很满意而且忠实于你的公司。因而你也可以自然而然地得出结论：你的公司是一个以价值为导向的组织。遗憾的是，这个假设是错误的－－－有很多合理的原因可以解释重复购买行为，而这些原因与你的顾客价值承诺毫不相干。在衡量顾客实际所得到的价值时，衡量什么以及如何衡量，决定了你的公司究竟是以'产品为本'还是'以价值为本'。同样重要的是你如何理解衡量结果。有研究表明，即使有些顾客的满意度高达75%，他们对于供应商的选择也还是抱有一种无所谓的态度，这样的顾客很容易被更优惠的条件所吸引而选择别的供应商。衡量的关键在于，当客户做出购买决定时，你是否满足或超出了你所做出的顾客价值承诺－－－这才是需要衡量并告知客户的要素。如果你能够明确地说：我们将所节约的375万美元返还给客户，每位顾客平均能得到295美元，这就比泛泛地说我们能提供给你们价值来得更有效。这也就解释了许多关于忠诚度和满意度的有效性的研究报告看似奇怪的结果－－－即：往往是那些满意度和忠诚度很高的顾客，反而转投了竞争者的怀抱。企业们恰恰没有意识到，只有完全或超额实现自己的价值承诺才是防止客户流失的有效途径。要追踪分析业务的获取和流失，你只需要一份简单的清单：●客户的详细情况；●客户历史；●所调查的业务；●是赢得还是失去了该业务？●赢得或失去业务的原因何在？●流失的业务：如何才能重新赢得这些业务？●新业务：要怎么做才能继续保有这份业务？最后要提醒的是：这些问题应该由销售部以外的人员负责询问和调查，这一点极其重要。正如某位经理所说：由销售人员所做的'新业务和流失业务报告'总是让我大跌眼镜。我们赢得新业务时，他们列出的原因准是'销售人员拥有良好的客户关系'。如果我们把业务弄丢了，那么原因则是'价格没有竞争性'，而绝不是'竞争对手的销售人员拥有良好的客户关系'。客户界面：促进其合作要管理客户界面，首先得鉴定所有与客户打交道的界面，而其中的许多界面不是被完全忽略就是压根没有得到重视。客户界面包括从顾客最初知道你们公司，到向你们询价，到下定单、付款，以及和市场营销、销售、供应链、研发、生产、客户服务、技术支持和中间渠道等部门发生的接触－－－其中可能包括了组织中每一个直接或间接地与客户进行接触的员工和职能部门。同样，你也不应忽视那些售后合同，比如售后服务、出具发票、处理顾客投诉、满意度调查以及产品回收再利用和包装回收等。公司的每一名员工都应随时准备寻求客户反馈，当他们将在日常与顾客打交道过程中所获得的反馈与大家分享时，他们应该得到奖励。凯茜是一家瓶装水公司的营销部主任。她向我们讲述了一个关于客户界面的故事，然而她并没有意识到她解决问题的办法有多妙。上任后没多久，凯茜就发现发货部和客户服务部的工作方法常常有悖于公司'以顾客为中心'的价值理念，这两个部门甚至还常常对着干。司机们没能将水或者休息时间喝咖啡的相关用品送到客户公司内正确的地点，或者没有将发票交到正确的人手中。而对于顾客的抱怨，客户服务人员怒火中烧，不管三七二十一，将发货中的错误一律归罪到司机的头上。针对这个问题，凯茜提出了一个建议，虽然管理层对此持保留态度但最终还是通过了。凯茜的建议是每个司机在客户服务部工作一周的时间，其间他们将和客户服务代表一起处理客户来电。司机们开始意识到他们所造成的麻烦－－－顾客们抱怨司机把货车停在错误的地方，运水时不用货运电梯而是堂而皇之地穿过大堂。凯茜然后要求每个客户服务代表和他的司机搭档一起工作一个星期，由她自己领头开始。这样，服务代表们也体会到了干司机这一行的辛苦－－－你得把卡车停在送货区最边远的某个角落，然后想办法把要送的水装上位于大楼后方的货运电梯，再把水送到位于大楼前方的四楼休息室，再到二楼拐角的一个办公室去交发票，然而那个应该接收发票的家伙却不一定正好在那儿。两个星期角色互换的结果是，司机和客户服务代表们对彼此的工作抱有深切的理解和同情，他们形成了更紧密的合作伙伴关系，共同确保顾客的期望得到满足，从而避免了许多顾客投诉。下面这些问题应该在每位员工的头脑中占据重要位置，一旦有机会寻求顾客的反馈意见时，这些问题应当作为模板来使用：●今天的客户世界到底是什么样的一幅图景？●在客户的整个成本框架中，你的报价处于何种位置？●是什么使你的顾客夜不能寐、寻思如何才能改进业务？●这样的改进对顾客有何价值？●客户世界在未来的三年会发生什么样的变化？客户投诉：妥善去解决绝大多数公司的客户服务部用95%的时间来解决问题，而仅用5%的时间来分析这些问题的起因。如果将你的客户分成三大类的话，你会发现客户保有率变动的一般规律。比如，第一类客户是指那些投诉没有得到认可，因而更谈不上得到解决的客户。通常这类客户的保有率小于10%。第二类是指投诉被登记在案，但没有得到满意解决。通常这类客户的保有率约为20%。第三类是指投诉得到认可，并予以妥善解决。这类客户的保有率通常为54%。客户投诉必须得到处理，这意味着你必须体谅客户并做出积极的回应。你的客户投诉程序应当满足下列要求：●客户能够方便地进行投诉；●感谢客户提出的所有投诉，不管它是多么的微不足道；●承诺在一定的时间内会给予回复并且信守承诺；●提供一个解决方案；●确认提供的方案达到或超过客户的期望值；●授权给接待客户投诉的员工，让他们来解决问题；●详细记录所有的投诉，然后对其进行分析以理解问题的根源；●确保由人，而不是电话系统或者电脑来接待客户投诉。如果你使用的是一套自动系统，那么你要确保顾客能够很容易联系到真人进行对话；不要让顾客兜圈子，使他们绕回到自动应答系统的菜单选项。客户期望：尽量去满足对于顾客的问题提出一个简单的解决办法，就可以使客户保有率大幅提升，并且带来业务量的增长，这一切都直接影响着客户终身价值（CLV）。如果你根据客户的期望值来衡量你的业绩，那么你将为你的产品或服务增添价值。在客户服务业流传着这样一个故事：有一天，一个人走进一家银行要求给他的停车券盖个章。柜台的出纳看了一眼这个衣衫破旧的老人，然后问他刚才是否在银行里办理了业务。老人回答说没有：我只是进来给停车券盖个章。出纳于是告诉他说，银行只给来银行办事的顾客盖章。接着他问老人是否在银行开有户头。老人回答说有。那你应该知道我们银行的规矩啊！出纳说。老人要求见银行经理，出纳告诉他经理正在开会。他又要求见助理经理，回答是'和经理一起在开会'。老人于是一屁股坐在大厅的椅子上，说：那我等着。半个小时后经理开会回来了，他看到了老人，走过去向他打招呼：早上好，米勒先生。我们今天能为您做些什么呢？老人的回答是他想关闭他的银行账户，并且把所有的存款都转移到另外一家银行去，那家银行碰巧是这家的竞争对手。事实上，米勒先生是当地最大的农场主之一，他的账户里有四百多万美元，占这家银行所有存款的近十分之一。就为了区区一美元的停车券，银行却损失了几百万美元的存款。那么银行出纳是否应该打破规矩呢？毕竟，规矩就是规矩。出纳是对的－－－银行的政策是只能给来银行办事的顾客盖章。按照银行的规矩，顾客的期望值确实有那么点儿离谱。然而，如果员工们真正理解公司的业务的话－－－这包括公司的价值承诺、顾客以及运营，那么当某些情况看上去似乎超出了业务规则时，员工应该能做出自己的判断。这个案例想要说的是，出纳本应认识到那条规则有不足之处，然后做出自己的判断，给停车券盖章。而银行自身本应当更好地理解顾客的期望，并做出相应的客户价值承诺。业务改进：从反馈出发迅速采取行动。有数据表明，高达91%的不满客户不会再光顾你的公司了，也就是说不满的客户们十之有九是黄鹤一去不复返了。通常96%的不满客户不会向公司投诉，这也就意味着你根本没有纠正错误的机会。同时，每个不满客户都会将他的不快经历告诉另外10至16个人或公司。剩下的4%的客户会向你投诉，并期待你能够解决问题。迅速解决不满客户的问题可以使他们中的85%成为回头客。一位CEO曾和一家电脑公司有过一段不甚愉快的经历，当时这家公司刚刚开业不久，而这位CEO也还在职业生涯的起步阶段。基于这种负面的经历，CEO明确指示，采购部门不得从这家电脑公司购买任何软件或硬件，就算对方愿意倒贴钱也不行。组织的记忆通常更加专注于最近发生的行为和负面行为，而不是长期的成就记录和创造的正面价值。动态规划流程。大多数公司仍然沿用过时的规划流程，这种程序是围绕一年一度的报告体系进行的。为反映市场性质、你的业务状况以及变化速度，你需要建立起动态的战略和规划程序。建立灵活的时间表，这样你可以随时检查并纠正你的战略战术；而不是沿用陈腐过时的时间表，这样的时间表是与传统的企业规划方式紧密相联的。当公司的财政年度与日历年一致时，公司在每年七月份开始做下一年的计划，然后在第四季度开头，也就是十月份的时候确定来年的战略。这样做的问题是，如果客户需求在第二年一季度发生重大变化，而你的战略计划要到第二年四季度才获准调整，届时，恐怕一切都为时晚矣。企业应该放弃制订1-12月份的商业和市场计划，而代之以动态的滚动计划。这样的计划能够反映过去12个月的业务情况，并对未来三年做出规划，也就是一份详细的年度计划和对未来三年的预测。这份计划，如果不能逐月更新的话，至少每季度要更新一次。一个动态的滚动规划流程意味着你随时都在注意观察，它能帮助你满足顾客的需求和期望，更新你对客户的理解、你的客户承诺，以及你创造、提供和获得客户价值的能力。配备客户经理。另外，很重要的一点是鼓励各级别、各职能的员工与顾客进行接触。同样重要的是，为不同规模、类型和等级的顾客指定专门的客户经理。客户经理的人选取决于客户性质和与客户的关系。客户越重要，客户经理的级别也就应该越高。在有些公司还有这样的情况