财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索

财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索林志刚（中国电信四川公司财务共享服务中心）四川电信财务共享服务中心（SSC）是中国电信集团首批试点单位，通过2009一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和SSC自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升；对中间层业务流程的标准和规范；对上层人力资源的协调和发展，而在系统和流程基本运转正常的情况下，又尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要，这其中既包括中心人力资源向外部（财务队伍整体建设和财务向业务融合）吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。一、中心人力资源现状特点中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制93名，已到位86名，外包人员21名。根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”：1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28岁，78%以上员工年龄集中在35岁以下，是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。2、多数是女性员工：女员工占到近80%，其中%处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。4、多数有职业发展诉求：中心员工100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%，60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网（成都、泸州、乐山、南充、长传、号百）、联通、卫通、国内多所大专院校，甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞；另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。二、中心人力资源管理战略思路鉴于中心员工人员多、同质化、多样化的特点，管理难度较之以前10多20人的部门呈几何级数增加，迫切需要在整体上进行谋篇布局、统筹规划，运用“四位一体”先进理念，制定行之有效的管理措施，分步演进并作好实施推进。中心在总体战略思路和工作目标上的考虑是：通过优秀员工的选拔输出机制、整体队伍的稳定轮岗机制、末位员工的淘汰更新机制三种常态化机制的建立和运行，树立“不唯学历高而唯能力强”、“不唯经历多而唯潜力大”、“不唯个人英雄而唯团队合作”的人才评价标准。打造一支多元化的优秀员工队伍，将中心人力资源管理向最优化推进，逐步形成共享中心的核心竞争力。在具体战术执行和重点举措上的考虑是：深化内部“管理+专业”的矩阵式运营模式，通过中心四支核心队伍的打造，形成适人适岗、人尽其才、共同成长、百花齐放的队伍格局。一是打造职业化的管理人才队伍：特点是精干、职业。打造职业的管理人员队伍就是实施中心内部的“干部队伍能力建设”。职业管理者必须以职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德等职业化的标准来要求自己，凡事要现在做起、从身边做起、从小事做起。二是打造专业化的技能人才队伍：特点是专业、发展。按照“四位一体”岗位体系要求，中心将对专业人员技能水平、综合素质差异分类进行测评认证，相应在支撑类、核算类职位序列设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合，宁缺勿滥，建设一批专家精英队伍。三是打造梯队化的后备人才队伍：特点是潜质、动态。后备人才队伍不仅是中心管理者和专家的后备军，同时也是中心人员职业发展的重要通道之一。我们将从人才规划、选拔标准、发展通道、后续评估等多个维度建立科学的体系，让苗子能够脱颖而出，让潜质转化成为能力，让专注成就奇迹。四是打造多样化的综合人才队伍：特点是特长、活力。在“集中、统一、规范、高效、服务”部门整体价值观的引领下，充分发挥员工个体特质，个人特长优势，形成百花齐放的局面，让员工的价值全方位得到锻炼和展现。组建党小组、工会宣传组、文艺组、体育组、内训师等多个特定角色队伍。三、中心人力资源管理的重点举措在实践中我们发现，无论是大企业还是小团队要形成优秀的人力资源合力，必须重点解决好六个方面的问题：一是团队工作氛围及融洽度；二是规则制度的公平性；三是对员工本身的关注度；四是对优良行为及绩效的激励度；五是管理人员的工作状态；六是避免工作内容的重复性。因此，我们正在和准备开展多种尝试：1、以部门为整体，以团队为单位，身体力行“聆听、沟通、共享、成就”的文化理念针对中心的工作特点，要提升团队氛围，就必须要树立流程化的工作态度，开展各种形式多样的活动，让每个人感受到，个人的工作虽然相对独立，但在整个团队中是热情的，友好的，有价值的。在这方面，我们主要做了：每逢公司组织的各项大型活动都积极参与并力争一流成绩，每年评选我们的明星员工和感动人物，每季进行支部和工会小组活动，每月举办快乐读书堂，每周定期召开员工晨会。通过这些活动，新员工能短时间内很好的融入团队，各个小的团队之间也增加了沟通和互助，好的团队氛围自然而然的带动着员工对工作充满激情和活力。2、建立公开、公平、透明的考核制度和人才选拔制度各项规章，考评，晋升等制度是否统一、规范、公平、公开，直接决定着员工对团队的认同度和满意度，在中心这样人员众多的团队中，建立公平的制度更是至关重要。在管理过程中我们发现，当员工遇到不公平的待遇比遇到较低的待遇时，会表现出更加严重的不满情绪，工作绩效随之明显下降。为此，中心率先在集团内建立了以岗位工作量和质量为核心的全程绩效评定模型，业绩是以客观量化的数据为依据，绩效也不再是流程作业链条上一个个孤离的岛屿。在人才选拔上，中心在员工职业晋升通道条件尚不具备的情况下，将建立岗位“助理”工作制度，给青年员工一个更加广阔的平台，并在实际工作过程中识人、选人、用人。3、关注每一个员工并及时给予激励管理人数众多的团队，与员工面对面沟通是最行之有效的方式之一。中心是一个年轻的团队，尤其对于80、90后的年轻人，最渴望得到的就是被认同感。管理者如果能做到及时的去关注每一个人的优点和进步，并及时对本人进行肯定，不但有利于发扬优质工作行为，产生示范效应，更能激发员工热情，提升工作效率和质量。中心规定每月10号是“员工心灵沟通”日，管理者有责任与员工进行面对面沟通，帮助员工成长，并提出书面建议反馈；每月15日召开的中心月度运营分析会都会从一线员工中抽选人员参加，让每一个人都有获得公司战略方向、经营策略和业绩状况的机会，参与到中心整体运营建设中来；根据中心积分规则，凡是参与公司创新、部门重点项目、特定角色的员工都能及时获得积分激励并在当月发放兑现。4、让管理人员用实际行动感染和带动员工中心的管理团队，是所有员工关注的对象；管理人员的工作状态、敬业程度，将直接影响员工的工作行为。“优秀不是一种行为，而是一种习惯”，中心规范的现场管理和出勤管理，不是主要依赖检查、打卡等外部约束，而是倡导管理人员用实际行动感染和带动员工，以身作则、身口相传。同时，对管理人员的监督和考核也更严格。5、尽可能的丰富员工的工作内容，减少工作单一性中心的工作性质决定了，每天都会面对大量重复的、机械的、“枯燥的”工作内容，必然会导致员工的疲劳感增加成就感下降，久而久之，工作激情减退，工作质量下降。要彻底解决这一问题，就要从根本上丰富员工的工作内容。第一，丰富本岗位工作内容，中心正在实施核算类岗位业务融合，如以前只能接触到日常成本核算的员工，将有机会学习掌握营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务，全方位提升能力；第二，丰富相关岗位工作内容，如在核算工作以外，承担支撑类岗位“助理”角色，学习流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，还可以承担项目助理角色，协助部门开展重大项目攻关；第三，丰富专业以外工作内容，引导员工借助部门和公司提供的舞台，施展自己的特长本领，中心不仅主动的进行挖掘培养，并且将源源不断向公司推荐如主持人、内训师、体育尖子等特长人才。四、中心人力资源管理的创新尝试在公司整体人力资源政策之下，我们针对共享服务中心的人员和运营特点进行了探索和创新，典型的措施有矩阵式运营模式、岗位“助理”机制和“蜂鸟”计划等。1、“管理+专业”矩阵式运营模式四川电信对财务共享服务的定位是“管理+操作”的双职能模式，要求是“集中、统一、规划、高效、服务”，在运转机制上要形成“财务+会计”两只轮子协同支撑企业经营发展的格局，在实务操作上要对全省会计核算和政策支撑具有牵头指导的职能。与这种职能定位相配套，中心创新性的提出了“管理+专业”的矩阵式运营模式。矩阵式运营模式的核心是变传统职能式管理为流程式管理，横向以会计核算、资金结算、会计报告、质量管理、运营支撑的管理单元为主线，纵向以流程管理、系统需求、质量管理、报表管理、政策支撑等业务单元为主线，形成管理与业务相融合的运转机制，更加突显会计的管理和支撑职能。这一模式是不仅与中心的定位和特点相吻合，更是与未来人才建设和员工职业发展相适应。这种模式的运转成型和真正发挥作用需要一个过程，在实施过程中需要把握好三个要素：一是成员对流程化管理理念有清晰的认知和较高接受度；二是专业线条的牵头人具备良好的专业技能和较好的项目管理能力；三是管理团队给予高度的支持和帮助。我们目前正在通过实践不断优化和调整，最终实现“管理人才从实践中产生，业务专家从一线中培养”这一良性人力资源发展目标。2、岗位“助理”内部选拔机制共享中心未来的人才结构将会逐步调整优化：一方面随着IT支撑的加强、流程效率的提升和人员技能的进步，基础型的核算人员将会逐步减少；另一方面随着企业转型的逐步深入，全业务经营对财务基础能力的要求将更加严格，对业务财务和支撑型财务人员的需求将更加迫切。因此，在中心业务实现稳定运转的情况下，需要及时设计和引入内部人才的培养和选拔机制，以满足未来人才结构优化的需要。根据这一目标要求，中心于2010年1月在业财管理岗位率先启动“助理”内部选拔机制，面向中心会计核算岗位员工选拔助理人员，并设定了三项基本条件：（1）现有会计核算岗位业务熟练；（2）有较强的学习能力和愿望，对工作富有激情；（3）具有较好的沟通能力和团队合作精神。助理人员的岗位仍然是会计核算，每月至少有不少于50%的时间从事会计核算工作，其余时间协助所助理岗位人员进行相关支撑工作。助理人员工作业绩由其核算工作和所担任助理工作评价两部分构成，试用期二个月，试用期结束后根据其工作表现决定是否继续担任助理工作。在试点的基础上中心将逐步“助理工作机制”到其他支撑类岗位，通过这种机制迅速发现和培养人才，让梯队化的后备人才队伍目标落到实处。3、“蜂鸟”计划真正的专家和人才要源于一线，也要走向一线。在知识更替日新月异和分工走向越来越精细化的今天，我们更加需要既具备管理经验又精通业务技能的复合型人才。财务领域有句行话叫：“基础不牢，地动山摇。”扎实的财务基础管理水平是推动管理能力提升的关键，但惯性的人才培养模式是由下至上，由后向前，处于一定位置和高度的管理人员往往与基础业务脱节严重，所具备的专业技能也可能完全已经被知识更新所淘汰，这对于企业整体人才培养和能力提升极为不利。有鉴于此，中心在内部提出了“蜂鸟计划”，蜂鸟不仅是世界上最小的鸟，也是世界上唯一能够向后飞行的鸟。我