4月-KA渠道管理-张帅

KA渠道管理KA介绍KA管理之一KA在现有渠道中的地位•网络价值最高的零售业态•“一站式”购物的便利性服务•产品资源高度集中•先进管理理念的运用和实践地•品牌建立的形象点KA终端分类•服务的种类，产品的数量，产品的组合等☆百货商店/购物中心☆大卖场☆超级市场☆仓储式及会员商店☆便利店☆专卖店KA终端（零售业）的分类•百货商店及购物中心百货商店超市化1、在一个大建筑内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货，北京王府井百货、太平洋百货等。2、目前数量呈减少趋势。KA终端（零售业）的分类•大卖场•零售业的主要业态1、至少提供20个类别及20000个规格以上的单品。营业面积在5000平方米以上，其主要客户群为半径25分钟车路程以内的家庭消费者，其平均客单价为100-200元。如沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等。2、在近几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。KA终端（零售业）的分类•仓储式及会员制商店批发配送的主力军1、通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000平方米以上，经营品种在5000到10000之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。采取现购自运方式。如麦德龙，山姆会员店。3、将取代三四级小批发商，并进行整合。现在还未形成规模，但发展空间广阔。KA终端（零售业）的分类•超级市场※采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。如永辉，上海的联华，北京的京客隆等。KA终端（零售业）的分类•便利店最有潜力的零售业态1、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在100平方米左右，其重要客户群为商店半径5分钟以内行走路程，通常24小时营业，如7-11，可的，红旗，快客等。2、高速度增长，低成本运营，门店数量增加迅速。KA终端（零售业）的分类•个人用品商店专业化的典范1、以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态，该类型商店通常具有较高的加价率，主要顾客为中高收入人群及学生。2、营业面积通常为300-500平方米。产品选择在1000-3000个。如屈臣氏、万宁等。KA终端合作需了解内容•公司基本情况，如背景、门店概况；•关于采购方面的问题•合同条款和商业信用问题•关于商品的价格问题•关于促销方面的问题•关于物流方面的问题•是否有电子支持系统•是否有贴牌产品•未来的发展卖场合作策略KA管理之二KA管理工作•通过KA管理进行公司内部资源的整合•管理现有KA客户和进行新KA客户的开拓•进行促销活动安排，控制促销资源•进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系•进行市场信息反馈•终端品牌推广和形象改善•合同谈判KA管理工作要点•规范管理•陈列优化•品牌推广KA管理工作策略•根据市调评估决定要合作的意向KA客户，进行合作申请•对主动要求合作的意向客户，进行前一项操作合作初期：规避：1、时间选择：节庆前2、置之不理KA管理工作策略•罗列费用•最后确认合作意向•确认合作基础销售量合同谈判：规避：1、理解费用名目，并使之合理2、汇总内部资料，进行初步合作和费用估算，确认最低销售额。KA管理工作策略•费用：合同谈判：1、票面折扣（无条件返利）3、损耗折扣3、提前付款折扣4、购货折扣5、目标退佣（有条件返利）6、发票类型（17%）（13%）（0%）7、仓储费KA管理工作策略•费用：合同谈判：8、物流费直送配送返配9、陈列费10、缺货罚款11、促销价格补贴KA管理工作策略•费用：合同谈判：13、信息服务费14、彩页海报广告费15、新商品进场费16、年节促销费17、新供应商开户费KA管理工作策略•结算条件：合同谈判：1、购销（1、4、5）2、代销（2、4、5）3、批结（3、5）4、月结5、—天KA管理工作策略•促销条件：合同谈判：1、供应商积极开展的促销活动2、供应商配合卖场的促销活动规避：1、每月进行超低价活动推广2、价格为全市最低价3、库存品促销补贴4、促销费用现金或支票支付5、促销天数以周计算6、促销后退货KA管理工作策略•送货条件：合同谈判：1、接到定单后，按定单进行送货2、商品在保质期三分之一内3、送货方式总仓门店KA管理工作策略•价格条件：合同谈判：1、以市场指导供价向卖场供货2、价格调整提前30天书面通知3、30个工作日后调整KA管理工作策略•商品退换货：合同谈判：1、处理方式退货换货报损规避：1、库存退货2、盘点损失有供应商承担3、不正常大批量定单KA管理工作策略•费用率算法：合同谈判：1、单店为计算单位2、进行年度销售额预估3、固定返点+固定推广和年节费用/销售额+浮动费用预估/销售额+有条件返利=费用率规避：1、高估销售额2、提升浮动费用比例KA管理工作策略•谈判前准备：合同谈判流程：1、数据化历史资料收集2、谈判内容准备3、确定谈判目标4、卖场合同条款提案5、公司确认的合同条款6、公司内部谈判预演1、目前各区域门店数目2、本年度实际销售3、已进店SKU数量4、目前帐期5、本年度实际费用6、促销费用和档期7、产品贡献度分析8、卖场品类发展策略9、下一年度目标销量10、计划进店SKU……KA管理工作策略•谈判：合同谈判流程：1、确认具体谈判日期2、根据谈判进程，灵活调整策略3、达成协议1、通知相关人员及代理商、配送商系统2、跟进卖场的销售表现3、跟进卖场的费用支持和毛利贡献4、跟进促销计划5、关注每一个SKU的表现谈判执行终端操作要素KA管理之三1.品项2.陈列3.价格4.促销5.服务一、品项•不同的产品对应着不同的商业条码，商超业务中进店的条码数，也就是进店的产品品项。思考：①本公司产品线是否健全，是否在某一细分市场没有产品可用？有否在产品线完善方面及时向公司提出具体建议。②公司的现有产品是否已全面进超市上架销售？分析：市场细分日益明显，同一类商品存在不同的价位区间，每一个价位区间都有其特定的消费群，同时每一个价位区间里又充斥着各个厂家各个品牌的产品互相竞争。——超市里同一类商品每一个价格带里都有好几个厂家在竞争——在争抢该超市、该类产品、该价格带的一小块细分市场。超市更象是一个竞争完全成熟的市场——在同一个超市中某一类产品的总体销量是相对稳定的（整体市场量不再迅速增长），各厂家产品之间的竞争是此消彼长，竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！如果你发现自己在超市的进店条码数不够，就意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的市场上主动退出竞争，放弃抵抗。让竞品泔畅淋漓的独自跳舞，自己白白损失一块销量。二、陈列：•超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位思考：①该超市的本品排面数与竞品相比谁更大？②本品的陈列排面有没有按要求集中摆放，形成视觉冲击力？分析：超市的自选式购物环境决定了消费者在超市里购物带有更多的冲动性成分（尤其是对快速消费品）。产品的陈列效果和视觉冲击力成了说服消费者购买的主要理由——在超市里产品的排面几乎和销量成正比。三、价格：•超市内产品向消费者售卖的价位分析：•商超渠道较传统通路的优势其一是自选式购物环境，其二就是价格。各大超市之间互相竞争的热点也是价格。消费者超市购物其决定因素很大程度上也是在“比较”价格。超市终端零售价提高或者降低5分钱都会对产品的销量带来巨大影响。•如果发现自己在超市的零售价不符合公司的指导售价，就必须尽快从超市加价率、经销商加价率两个方向着手改善，力争使自己在超市的价格和竞品相比至少不占劣势，否则：你就处在一个“陪绑”的地位（付出进店费用、陈列费用得不到销量）。四、促销：•超市里的买赠、特价等活动分析：•促销在商超渠道几乎已经成了常规销售方式而非临时促进销售的方法，商超促销不力同样会导致产品处在“陪绑”地位；商超促销效果取决于以下几方面：·促销力度：让利幅度和赠品选择·促销布置：现场陈列造势效果·促销告知：海报书写规范、张贴位置及其他宣传告知手段的运用·促销管理：现场人员工作效率及货物和赠品的及时补给五、服务：•商超渠道的服务主要体现在及时送货、退换破损产品方面思考：•有没有出现送货不及时断货、断品项？货架上有没有出现较多的即期品、不良品？分析：•超市渠道对送货及时性要求很高，碰上节庆日，超市生意火爆，今天要货明天送达都可能导致超市断货、断品项。损失销量，而且一旦发生此类情况随之而来的可能就是被超市罚款、降排面、锁码等。品项、排面、价格、促销、服务商超五要素决定着超市的业绩，只要能做到：•有足够的条码进店（切割每一块细分市场）•陈列排面数和集中陈列效果占优势（突出品牌形象促进消费者购买）•执行公司指导售价•有计划的安排促销，保证促销执行质量（不至于成为陪绑的产品）•服务及时（不会因断货、客诉品处理影响销售）商超渠道自然一定会有好的销量。结束