多元化渠道建设实施路径

多元化渠道建设实施路径2010年6月A.客户导向渠道制胜3•B.垂直管理横向分开7•C.七大部门八大渠道21•D.渠道营销产品配控27•E.单独核算规范考核37•F.渠道边界定规定则39•G.队伍专属标准运行42•H.差异推进二年达标46目录页码A.建立以客户为中心的销售文化，满足客户不同层次的需求B.逐步实施团体客户专业化经营管理策略C.稳步推进个人业务渠道化拓展策略D.建立团体客户和个人客户管理考核制度E.结合渠道客户群需求，设计专属产品，制定专属服务策略F.结合渠道客户特征，制定专属的生命表，优化核保政策G.结合渠道客户群特征，组建专属队伍，设计专业化销售流程和销售管理模式，推进业务快速发展。客户导向渠道制胜A.引导机构直管渠道队伍转型，推动团体业务快速发展B.建设重点客户渠道队伍，积累核心客户群体C.强化经代渠道过程管理，提升公司规模D.明确车商渠道经营策略，有效拓展优质新车业务E.推进银保团队组建，推动优质非车业务发展F.激励组织交叉销售，发挥集团优势提供综合保障G.做大电销、探索网销模式，占领市场先机客户导向渠道制胜附：中介渠道的美好前景中介主体数量产险保费收入（亿元）阳光保险（亿元）09年10年一季度09年10年一季度10年1-5月份累计专业代理19031887229.570.88.4经纪公司378381194.151.1-兼业车商1804919317328126.80.2兼业银邮106562101307————个人代理人32.9万35.8万876312电销50150(预计全年)1网销————51.7——数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集原因，公司内部数据仅供参考。•A.客户导向渠道制胜3B.垂直管理横向分开7•C.七大部门八大渠道21•D.渠道营销产品配控27•E.单独核算规范考核37•F.渠道边界定规定则39•G.队伍专属标准运行42•H.差异推进二年达标46目录页码1234根据客户来源特征，清分八大渠道。客户来源渠道不同，客户的购买行为决策、消费意识存在差异，不同的渠道，不同的目标市场，实施差异化的销售策略，满足客户的差异化需求。依据业务来源清分渠道依据渠道组建销售团队结合渠道特征，组建专属化销售团队，实施专业化经营，推进八大渠道协同发展；制定不同渠道(专属)销售管理人员及销售人员管理办法，实施差异化的考核、激励、管理，推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设，提高考核与激励效能，提升销售团队与销售人员的产能。渠道实施垂直化管理实施渠道垂直化管理，通过分渠道（专属）核算经营成本，实现精细化的成本管控，建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系。同时，对分支机构实施分产品、分渠道的矩阵式管理模式，强化渠道条线预算管理、销售基本法实施，推进垂直化销售组织，提升专业化经营能力。强化渠道销售过程管理。建立渠道考核KPI指标体系，建立机构分渠道考核KPI指标体系，加大考核激励力度。从机构、渠道、结构、团队、销售人员维度强化销售垂直管理力度，提升公司销售管理能力和市场营销能力，形成领先的竞争优势。垂直管理横向分开渠道项目重点客户渠道渠道界定标准股东业务：通过战略客户管理中心股东业务部，通过股东自身系统所有关联的业务。国际/大经纪公司业务：通过外资经纪公司及全国前二十大中资经纪公司（长安、北京联合、中怡、江泰、韦莱、达信、竟盛、华泰、航联、长城、星安、华信、北京中汇、中人、五州（北京）北京金诚、上海东大、中电投、北京汇丰、怡和立信总部及分支销售的业务。分入业务：通过其他保险公司以再保险方式分入，且我司未直接参与的业务。特殊风险业务：桥梁/地铁/隧道/能源/石油天然气/石化/半导体/航空航天/船舶/港口/海工/核风险及境外风险。金融客户业务：通过战略客户管理中心银行金融客户部，通过（i）金融类企业自身业务，及（ii）借助金融平台（财政、税务、国资委及金融监管部门所管理行业）所开拓的大项目业务。大项目、招投标业务：通过大型企业、事业单位招投标业务或统括业务；省级以上政府机关直接或委托保险中介统保、招投标采购业务。部门设置股东客户部：金融客户部：重点项目部：公司业务部：备注：四个部门均隶属于总公司战略客户中心战略客户中心业务支持部负责项目管理及具体渠道边界的细分。过渡期间，其他渠道拓展国际/大经纪公司业务只能按照项目管理的方式申报拓展。分公司重客参照执行分公司重点客户部分公司重点客户部隶属于分公司垂直管理横向分开(渠道边界)渠道项目银保渠道经代渠道车商渠道渠道界定标准通过银行、邮政等金融机构代理销售的业务（通过业务来源与协议确定边界）通过中小型经纪公司、专业代理公司及除银行邮政、车商以外的其他兼业代理机构销售的业务。通过优质汽车经销商（包括汽车制造商、4S店、特定品牌汽车综合性修理厂等）、车友俱乐部、新车共保等兼业代理方式销售的业务专属渠道界定标准银保团队以总对总或分对分方式通过银行、邮政、信讬、证券等金融业专属代理机构销售且独立核算的业务。经代团队通过中小型专业经纪、专业代理公司及除银行邮政、车商以外的其他专属兼业代理机构向个人、中小型企业团体客户销售且独立核算业务。车商团队通过优质汽车经销商、新车共保、车友俱乐部及以新车共保方式销售且独立核算的业务。(如何界定更清晰？)部门设置银行金融业务部经代和车商部备注：专属渠道与非专属渠道业务边界除总、分公司有明确界定的，按界定范围确定；没有明确界定的以销售人员所属团队渠道属性确定。机构直管渠道销售人员可以拓展非专属渠道业务，若发生渠道冲突，专属渠道人员有优先拓展权。垂直管理横向分开(渠道边界)渠道项目新渠道交叉销售渠道电销渠道机构直管渠道界定标准通过电子商务、网销、职团开拓等其他销售渠道未介入的销售组织网络的行业或单位代理销售的业务及公司创新领域的渠道专属产品、创新业务及创新渠道等个人客户的业务。综合开拓团队通过阳光人寿（内拓）或其他签定分对分以上兼业代理协议的寿险公司、专业代理公司销售队伍（外拓）向个人、中小企业客户销售的业务；或产险公司销售队伍代理销售阳光人寿的寿险业务。以电话销售为主要销售方式销售的业务或通过其他方式销售的电销专属产品业务。公司综合团队、机构团队、专业团队或营销团队以直销或个人代理方式向个人、企事业等单位销售的个人业务或团体业务。部门设置产品管理和新渠道部综合开拓部电话销售事业部销售策划和支持部（兼管）机构直管渠道最终以直销与个人代理业务为拓展方式，改革过渡期间，机构直管渠道销售人员可以做除电销、交叉销售渠道以外的所有业务（公司另有规定除外）。垂直管理横向分开(渠道边界)指标\渠道权重机构直管渠道重客渠道银保渠道（专属）经代渠道（专属）车商渠道（专属）交叉销售渠道电销渠道新渠道保费计划达成率40YYYYYYYY经营成本率20YYYYYYYY边际成本率10YYYYYYYY赔付率YYYYYYYY保费应收率3YYYYY----Y有效活动人员数量7YYYYYYY-客户数量(网点)5YYYYYYY-人均产能（月度)7YYYYYYY-标准化率5YYYYYY--专属化率3--YYY---财务指标应用：月度、季度和年度考核。月度、季度、年度考核权重分别不低于90%、80%、和70%;客户数量仅统计保费收入大于等于500元的客户;有效活动人力是指月度保费收入大于等于见习客户经理（专员）对应业绩标准的销售人力;银保渠道专属化率=银保团队所有业务/（银保团队所有业务+(非银保团队，且业务来源为兼业代理银邮)）经代渠道专属化率=经代团队所有业务/（经代团队所有业务+(非经代团队，且业务来源为兼业代理其他or专业代理or经纪其他)）车商渠道专属化率=车商团队所有业务/（车商团队所有业务+(非车商团队，且业务来源为兼业代理车商)）--暂未考虑7家监管不批4S店代理资格的机构标准化率的定义：各渠道销售团队以符合总公司规定标准的费用处理方式结算相关费用，且业务来源符合总公司相应渠道规定的业务占其所有业务的比例。垂直管理横向分开(渠道KPI池)指标\渠道权重机构直管渠道重客渠道银保渠道（专属）经代渠道（专属）车商渠道（专属）交叉销售渠道电销渠道新渠道保单续保率15YY----Y-阳光之星占比10YYYYYYY-有效活动人力占比10YYYYYYY-有效活动人力流失率5YYYYYYY-销售人员合格率10YYYYYYY-团队平均产能（月度）5YYYYYYY-目标客户（渠道含营销员，下同）广度5YYYYYY--目标客户密度5YYYYYY--目标客户深度5YYYYYY--增长速度10YYYYYYYY其他管理指标5YYYYYY其他管理指标5YYYYYY目标客户广度、深度和密度不同的渠道含义不同，由各渠道部门单独解释。垂直管理横向分开(渠道KPI池)团队结构机构人员产能分析垂直管理横向分开(机构)渠道综合得分表销售产能看板单位机构维度得分渠道维度得分结构维度得分团队维度得分人员维度得分合计全国山东浙江…..总计机构维度序号考核指标定义分值目标评分标准1保费计划达成率502相对市场发展速度机构同比-区域市场同比15分别计算3三级机构达标率达标标准一二三类机构分别为1、2、3千万104工作日平台计划达成率5高于系统均值5个百分点，加1分，反之扣分5假日平台计划达成率10高于系统均值5个百分点，加1分，反之扣分6四级机构达标率达标标准300万10渠道维度序号考核指标机构直管经代车商银保重客交叉销售电销新渠道合计1计划达成率2经营成本率3专属化率-----------4标准化率--------1、计划达成率、经营成本率合计得分根据分渠道得分加权统计，具体权重根据企划部规定标准执行2、各机构考核渠道根据总公司设置部门配置确定3、专属化率、标准化率仅对部分渠道考核，合计计算平均得分。4、渠道过程管理指标由各渠道管理部门自行考核结构维度序号考核指标定义分值目标评分标准1财产险业务占比2意健险业务占比3团车保费续保率4优质个人车险保费续保率5团体财产险保费续保率6团体意健险保费续保率团队管理指标序号考核指标定义分值目标评分标准1团队产能团队产能=保费规模/销售团队数量402阳光明星团队占比阳光明星团队占比=(阳光明星团队数量/销售团队总数)*100%103销售团队合格率销售团队合格率=∑各职级团队长达标人员数量/相应职级团队长数量；104销售团队有效活动率销售团队有效活动率=（达到最低职级团队对应保费标准的团队数量/销售团队总数）)*100%；105销售团队平均人力56销售团队数量25备注：1、销售团队业绩分布标准及分布分析，积累一季度时间后，再列入指标体系，暂不列入考核人员管理指标序号考核指标定义分值目标评分标准1人均产能人均产能=保费规模/销售人员(营销员除外，下同)数量；302阳光之星占比阳光之星占比=(阳光之星人数/销售人员总数)*100%103销售人员合格率销售人员合格率=∑各职级达标销售人员数量/相应职级销售人员数量；104销售人员有效活动率销售人员有效活动率=（达到见习以上职级对应保费标准人力/销售人员总数）)*100%；55留存率留存率=入司满一年的见习职级以上销售人员离司人数/考核期平均有效活动人力56新人转正率新人转正率=(考核时点6个月新进销售人员转正人数/6个月入司人数)*100%57新人留存率新人留存率=（13月前新增人力当期仍然在职的人员数量/13月前新增人力）*100%58销售人员数量25备注：1、营销员不在分析范围内2、销售人员业绩分布标准及分布分析，积累一季度时间后，再列入指标体系，暂不列入考核•A.客户导向渠道制胜3•B.垂直管理横向分开7C.七大部门八大渠道21•D.渠道营销产品配控27•E.单独核算规范考核37•F.渠道边界定规定则39•G.队伍专属标准运行42•H.差异推进二年达标46目录页码在现有销售组织架构的基础上，强化销售管理部及分公司重客部的管理职能，配备相应管理人员。暂时达不到部门设置标准的渠道，在销售管理部