某汽配集团普通市场渠道组织结构与职位说明报告(ppt88)(1)

普通市场渠道组织结构与职位说明报告1在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期23大企业小企业组织规范化大企业要依靠规章、程序和书面工作，实现标准化，对雇员和部门进行控制。大企业中加强规范化和非人格化行为其工作方式小型组织可通过管理者个人观察进行控制，规范化可以不高。其行为更多为自发的偶然性的行为组织分权化大型组织决策太多，统一高层做，决策慢。应强调更多的分权，在较低层次上作决策小型组织强调更多的集权，保证决策的统一与一贯性组织复杂性大型组织要保持对大量人员的控制，必须要形成多层纵向结构和多种横向结构小企业人员少，业务单一，结构简单、清晰管理人员比率公司规模对组织的影响小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员4产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低引进期成长期成熟期衰退期销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。56提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段7分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段8根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织9•鼓励部门内规模经济•促进深层次技能提高•促进组织实现职能目标•在小到中型规模下最优•一种或少数几种产品时最优•对外界环境变化反应较慢•可能引起高层决策堆积、层级超负荷•导致部门间缺少横向协调•导致缺乏创新•对组织目标的认识有限•难以培养全面的人才职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势劣势10•适应不稳定环境下的高度变化•清晰的产品责任和联系环节实现客户满意•适应不同的产品、地区和顾客•跨职能的高度协调•在产品较多的大中型公司效果最好•决策分权事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势劣势•失去了职能部门内部的规模经济•导致了产品线之间缺乏协调•失去了深度竞争和技术专业化•产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场11•适应高差异性的区域环境•迅捷的服务实现客户满意•适应不同的产品•跨职能的高度协调•在产品不多大中型公司效果最好•决策分权区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势劣势•失去了职能部门内部的规模经济•导致了产品责任和联系环节不够全面•失去了深度竞争和技术专业化•不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD12•意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训•耗费时间包括经常的会议和冲突的解决•来自于环境的双重压力以维持权力平衡•对管理者的要求高矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势•获得适应环境所必须的协作•产品间实现人力资源的共享•适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革•为职能和生产技能的改进提供了机会•在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势13总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员优势•团队工作带来的高效•运作灵活•决策当地化劣势•对员工素质要求高而且统一•运作流程难以标准化•不利于知识的积累蜂窝式组织结构14流程式组织结构高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才15动态网络式组织结构公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低16对普通市场渠道的启示世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变1718普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略品牌渠道平台全国分布区域利润中心持续扩张统进分销组织特征对组织要求战略业务模式地域下属机构成长•既有相对职能化分工，又有整体运作，如物流、信息和品牌运作•区域性组织•类似于独立事业部•组织需要动态变化•总部需要有专门的职能部门组织结构特征•职能式•区域事业部式•直线式•动态性组织19202122普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能部门主要职能市场部企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评产品部采购课开发、筛选、培养并确定供应商；与供应商的沟通与协调；统一采购品管课制定公司的品保和理赔制度；负责产品的编码和品质管理物流部负责公司物流体系的规划和建设，物流系统的优化，负责公司仓储和运输管理办公室行政管理、后勤管理及人力资源管理技术部公司所有信息系统的规划、建设、维护、升级和外包管理财务部资金管理、计划预算、费用管理、审计及税务处理等职能DC门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它必要的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能23伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化初期成长期成熟期成长曲线时期规模•业务单一，车型少•区域少，网点少•规模小，人员少•业务增加，车型增加•区域增加，网点增加•规模扩大，人员增多•多业务，多车型•全国范围，多网点•规模大，人员多•需要增加适应业务发展的职能部门-培训部、投资部、技术咨询部等•需要分离出新的职能部门以强化原有的组织功能-人力资源部、战略规划部、销售部•需要对新组织的部门之间重新进行职能划分242526普通市场渠道职位说明—总经理（1）职位名称：总经理职位代码：所属部门：直接上级部门：董事会平行关系职位：直接下级部门：副总、DC经理、办公室主任、财务部经理本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：董事长、服务市场建设中心总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、网点覆盖率主要职责战略：•主持制定公司业务发展战略及竞争战略；•推进并完善汽车及零部件市场渠道的业务模式。业务计划和业务发展:•主持制定公司的年度经营计划，包括公司的销售额、利润、新建DC及连锁店数量、品牌影响力，审批及确定各DC的年度经营指标；•主持制定或调整公司组织结构、业务流程及各项管理制度；•推进DC及各业务部门完成工作计划，落实公司的各项管理制度，协调各DC及各业务部门之间的工作；•促进和推动上下游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：•终审人力资源政策，终审部门经理一级及以上岗位人员的人力资源需求和培养规划；•终审课长以上级管理人员职务说明书，决定任免公司下属各级部门课长以上级别管理人员，提出公司总经理助理及以上级别人员的任免建议；•终审公司的薪资、考评体系和福利政策；•终审各部门经理及各DC经理的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定。资金计划：•主持审定公司、各DC及各部门的预算大纲；终审批准DC及各部门月度业务计划，投资计划及费用预算；•审批其它费用支出。其它：•完成其它董事长委托与自行发展的工作，塑造良好的企业文化；•处理公司突发事件。2728普通市场渠道职位说明—市场副总（1）职位名称：市场副总职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：产品副总直接下级部门：市场部、技术部本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理，服务市场建设中心总经理关键业绩指标（KPI）：销售额、利润、品牌、业务推进效率主要职责战略：•协助制定公司的业务战略和竞争战略，推进并完善公司的业务模式；•主持制定公司的营销战略、市场推广战略和销售策略。业务计划和业务发展:•协助制定各DC年度经营指标，主持制定各DC区域内网点分布及数量目标，品牌宣传目标；•主持制定新区域市场开发的筹建目标；主持制定新业务的开发的筹建目标；制定信息系统安全及优化方案；•主持制定和调整渠道政策和价格政策，经销商的加盟和激励政策和管理制度；组织制定DC的业务流程和管理制度；•推进计划目标的实施，督促落实各项管理制度；协调DC及各部门之间的工作与资源调配；•促进和推动下游关键客户的关系，促进公司与政府、媒体等公共关系。人员管理：•组织制定并初审下属部门的人力资源需求及培养规划；制定市场部及技术部经理的关键业绩指标，终审两部门课长级人员的关键业绩指标；•确定任免下属部门副课长及以下管理人员，提出DC经理、部门经理助理及以上级别人员的任免建议。•考评下属部门经理业绩指标，初审下属部门课长级以上人员业绩考评及奖惩决定，参与考评DC经理的业绩指标。资金计划：•初审年度品牌推广预算大纲，组织制定并初审市场推广预算大纲，新区域市场及新业务开发预算大纲；•审核公司市场部、技术部各项费用性支出，视需要初步批准费用标准调整需求，批准在权限内下属部门的一般性费用支出。其它：•协助处理突发事件；•塑造良好的企业文化。2930普通市场渠道职位说明—产品副总（1）职位名称：产品副总职位代码：所属部门：直接上级部门：总经理平行关系职位：市场副总直接下级部门：产品部、物流部本部门员工人数：本职位人数设置：汇报关系：总经理，万向市场中心总经理关键业绩指标（KPI）：采购及物流成本、索赔率、供货及时性、供应商数量及质量主要职责战略：•协助制定公司的业务战略和竞争战略，推进并完善公司的业务模式；•主持制定公司的采购战略、供应商开