渠道成员的合作与冲突

渠道成员的合作与冲突报告人：李清、赵星子1渠道成员的合作与冲突学习目标:1、理解渠道合作的含义3、理解渠道关系的内涵4、理解渠道冲突的原因5、掌握渠道冲突的表现形式与管理策略2目录渠道合作与渠道关系渠道冲突及管理小结3一、渠道合作与渠道关系1、渠道依赖2、渠道合作的内容与形式3、渠道关系的内涵4、渠道关系的构成因素5、渠道关系的发展过程41、渠道依赖在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度分析方法：1、对偶分析法，即以配对成员为分析与研究的基本单位；2、网络研究的分析方法5渠道依赖度量表6请用打分的方式指出：在下列各项目中，贵公司依赖＿＿＿（一家零售商）的程度（0＝我们完全不依赖他们，1＝我们在很小的程度上依赖他们，2＝我们在一定程度上依赖他们，3＝我们在很大的程度上依赖他们，4＝我们完全依赖他们）。D1产品的全国性广告（如在中央电视台上做广告）D2产品的地方性广告（如在省市电视台上做广告）D3产品送货（谁负责公司产品的运送？）D4产品信息（质量、性能及竞争产品的相关信息）D5销售信息（销量、存货、流行趋势及竞争产品的销售情况）D6售后服务（售后服务由谁提供？）D7营销活动（谁制定和执行公司产品的营销策略？）D8销售额（该店的销售额对贵公司及贵公司产品的销售额对该店的重要性）D9利润额（该店的利润额对贵公司及贵公司产品的利润额对该店的重要性）D10资金支持（在资金方面谁支持谁？）D11产品质量保证（产品的质量保证由谁提供？）D12产品信誉（产品信誉由谁提供？）渠道依赖与互依的理论基础1、交换理论2、交易成本理论3、依赖-权利理论4、互依理论71、渠道合作的内容与形式渠道合作指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿相互依赖是渠道中企业之间合作的基础，也是渠道成员功能专业化的结果。一般而言，互依性越强，合作的基础就越坚实，在其他情况相同时，合作的程度也就越高。如果互依性消失了，合作的基础也就没有了，合作也会随之消失。81、渠道合作的内容与形式渠道合作的内容与形式很多，主要有：1）联合促销2）联合储运3）提供专卖产品4）信息共享5）联合培训6）地区保护等92、渠道关系的内涵渠道关系反映了渠道中各成员之间的交往状态和合作深度。强调的是组织与组织之间的关系，而不是组织内的关系。103、渠道关系的构成因素构成渠道关系的主要因素有以下几个：（1）共同的目标（2）相互信任（3）行动上互相配合（4）信息与利益的共享114、渠道关系的发展过程渠道关系的发展过程常常被描述为渠道关系的生命周期，一般分为五个阶段，即：1）知觉2）开发3）强化4）承诺5）散伙其描述和特征如下表所示：12134、渠道关系的发展过程知觉阶段，可以使用的关系营销手段主要有借法和合法。使用借法，借第三者的信息、第三者的影响力和关系网络，了解对方，与对方进行初步的接触。使用合法，以共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等为媒介，了解对方，达成彼此问的起码信任。144、渠道关系的发展过程开发阶段，可以使用的关系营销手段首先是借法与合法，其次是予法。使用借法与合法，即利用双方都较为了解和信任的第三方或双方共同的背景，与对方进行接触和初步的交往，比较容易取得对方的信任，也比较容易拉近彼此的距离。154、渠道关系的发展过程对于那些自己想与之进一步发展关系的企业或组织，使用予法——将这些企业或组织的利益置于自己的利益之上，宁肯自己少得利、甚至不得利，也要首先保证它们的利益。一旦让它们感觉到生产企业对它们利益是真正关心的，那么与它们进一步加强合作关系就是顺理成章的事情了。164、渠道关系的发展过程强化阶段，可以利用的关系营销手段主要是予法和信法。使用予法，一是优先考虑合作伙伴的利益，二是先行进行能够增进关系发展的交易专有资产的投入。使用信法，通过共同的利益、共同的价值观把彼此联系起来，通过加强沟通与联系彼此适应对方，通过减少使用强权行为避免不信任感产生，等等。这时，只有取信于人，良好关系才可能巩固与强化。174、渠道关系的发展过程承诺阶段，如果企业间良好的合作关系用某种合约的形式固定下来，就是渠道成员之问的战略联盟。由于双方高度互信和高度互依，所以除了继续使用信法，巩固和维持这一关系以外，其他关系营销的手段虽然可以采用，但必要性不大。184、渠道关系的发展过程散伙阶段，这一阶段可以采用化法。利用化法中的威逼利诱法或风雨同舟法，有可能将相克关系再转化为相容关系。这里需要注意，渠道关系的发展并不一定有规律，散伙阶段也可能发生突变，在经历了某件事情之后，使渠道参与者突然看清了它们的共同目标、各自的功能定位和联合价值创造的可能性及其潜力等，在渠道领袖的推动下，渠道关系发生新的提升，即经过风雨后向着好的方向发展。194、渠道关系的发展过程因此，大多数情况下，渠道经理应该留意：一个渠道关系究竟处于生命周期的哪一阶段。参照上述渠道关系生命周期理论，就会使渠道领袖有意识地发展渠道关系和小心谨慎地维护已经发展起来的渠道关系。20补充：1、渠道联盟2、渠道成员之间的承诺与信任3、供应链管理21渠道联盟营销渠道中的战略联盟（简称渠道联盟）是渠道关系发展到一定阶段的产物，是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体在渠道联盟中，渠道成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合作成果22供应链管理企业再生产过程，从原材料和零部件采购和运输，到加工制造，再到分销，直至最终送到顾客手中，是一个环环相扣的链条。当这个链条被作为一个整体来对待和管理时，就被称为供应链供应链实际上就是一种战略联盟，它把一种产品的供、产、销等多种不同的价值创造活动以及从事这些活动的企业整合到一起，使之作为一个整体运作23供应链管理及其特点供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低24二、渠道冲突及管理1、渠道冲突的内涵（理解）2、渠道冲突的主要表现形式（掌握）3、渠道冲突的根源（理解）4、渠道冲突的管理策略（掌握）251、渠道冲突的内涵渠道冲突是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正在损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的在他们之间的争执、敌对和报复行为。当一个渠道成员把它的上游或下游合作伙伴视作对手时，渠道冲突便产生了。冲突意味着某种程度上的不相容。261、渠道冲突的内涵竞争和冲突是有区别的。纯粹、健康的竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的行为，而冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的，以挫败对手为中心的行为。竞争和冲突之间最重要的区别就在于是否干预对方的活动。271、渠道冲突的内涵冲突和竞争的区别可以用一个例子来说明。比如，有两个人同时去应聘一个职位，如果两者都以尽量展示自己实力的方法力争得到该职位，那么他们是在进行竞争。但如果其中有一个人通过其他方法，如设法阻止另一个人去应聘，或在另一人应聘时捣乱，那么他们之间就发生了冲突。281、渠道冲突的内涵在营销渠道中，成员之间的适度竞争不仅不会产生消极影响，而且还有可能使顾客获得更好的产品和服务，有利于整个渠道组织绩效的提高。但如果竞争发展到竞争双方相互诋毁、不择手段时，竞争就会演变成为冲突。从本质上说，渠道冲突是经济利益上的冲突。291、渠道冲突的内涵在现实中，渠道冲突时有发生，这就迫使渠道领袖和渠道成员共同努力，找到渠道冲突的源头，各方不断积极地配合，共同来调节，才能达到营销渠道的“双赢”效果。最理想的方法是，发现有渠道冲突的苗头时，渠道领袖采取措施加以预防、扼杀冲突。302、渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的主要表现形式渠道冲突的类型可分为3种：1）水平渠道冲突2）垂直渠道冲突3）同质冲突311）水平渠道冲突水平渠道冲突，也称横向渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突，主要是分销商之间、批发商之间及零售商之间的冲突。例如：在同一个批发商采购商品的零售商之间为了抢占市场而发生的冲突。例如：分销商之间的冲突主要表现在越区销售，即窜货（或称冲货）。322、渠道冲突的主要表现形式332）垂直渠道冲突垂直渠道冲突，也称为纵向渠道冲突或渠道上下游冲突，是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。主要表现为生产厂商和分销商、分销商与批发商及零售商之间的冲突。它一般情况下在同一区域内发生。342、渠道冲突的主要表现形式353）同质冲突同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。它是一种广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。例如：一个批发商与同一层次的另一个制造商的批发商之间的竞争也是同质冲突362、渠道冲突的主要表现形式373、渠道冲突的根源渠道成员之间发生冲突的原因多种多样，错综复杂。渠道成员在冲突公开前，一般都会压抑一段时间，一有机会就可能爆发。引发冲突的事件往往是渠道成员之间冲突的借口，真正的原因可能很模糊。渠道领袖如果将事件误认为是原因，只处理事件，而没有去除冲突的“病根”，就会给再次冲突留下隐患。383、渠道冲突的根源许多因素可以导致渠道冲突，有七种是最基本的：1）成员间角色界定的不清2）资源稀缺的分配争夺3）存在感知差异4）存在期望误差5）决策领域有分歧6）个别的细致目标不一致7）沟通有障碍391）成员间角色界定的不清比如，在许多营销渠道中，大多数渠道成员都把市场调研工作视为别人应该做的工作。对于售前和售后服务活动，经常会发生供应商和经销商之间的扯皮现象，大家无法在由谁来负责、怎么做和怎样补偿等问题上达成一致。401）成员间角色界定的不清在存货问题上，供应商觉得应该由中间商负主要责任，而中间商则认为供应商应该负主要责任。而在发生了产品积压以后，生产制造商会认为是中间商促销不力所致，而中间商则会认为产品本身有问题。412）资源稀缺的分配争夺比如，无论是生产制造商还是批发商，都将零售商看做实现其分销目标的重要而稀缺的资源，因此制造商和批发商常常会在零售商的分配问题上发生冲突——制造商要保留一批销售业绩好的零售商作为直供客户，而批发商会认为这种对资源的分配对其不利而坚决反对。423）存在感知差异例如，通常生产制造商会认为它们在超市里进行促销活动，既有利于他们的销售，也会为超市带来人气，超市应该大力支持。但是，超市却常常向他们收取促销费用，因为超市认为生产制造商利用超市的资源(空间)为自己做了效率更高的宣传。433）存在感知差异一家生产制造商为自己的产品印制了十分精美的宣传册，提供给商店让其代为分发，而商店则将其视为废纸一堆，随便丢在一边，或用作包裹杂物的材料。444）存在期望误差比如，在国美和格力“激情碰撞”的例子中，国美根据自己在家电零售业的龙头地位和家电市场竞争的激烈状况，预期只要自己针对格力提出价格问题，格力最终是会屈服的。但格力可不这么认为。格力认为，自己在国美的销售额只占其总销售额很小的比例，更何况还有其他的合作伙伴可以依靠，所以没有必要屈从国美。455）决策领域有分歧价格决策方面。零售商一般认为，这是他们的决策领域，但是有的生产制造商为了更好地控制终端，则严格限制零售商的定价或打折权力。当零售商感觉到生产制造商试图通过操纵定价侵入其决策领域时，就会产生不满，严重时，会导致较为激烈的冲突（如国美与格力之争）。466）个别的细致目标不一致渠道成员除了有一个共同的目