渠道设计与管理

第五章渠道设计与管理营销活动的核心是使产品或服务被使用或被消费，从而为企业带来经济利益。而营销渠道正是促使产品或服务顺利地被使用或被消费的一整套相互依存的环节或组织。营销渠道也通常被称为分销通路、销售网络等。在市场竞争加骤的环境下，通路建设已成为企业克敌制胜、稳操胜券的关键。第一节渠道设计营销渠道设计要围绕公司营销目标和中长期发展目标进行，要有利于提高企业产品的竞争力和市场占有率，要有效覆盖市场和满足顾客需求，还要有利于企业抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能，长期稳固而又能适应市场变化的渠道系统或销售网络，不断地为企业开辟稳定的消费群体或区域市场。一、影响分销渠道选择的因素企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要有以下几种因素。1.市场因素(1)目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。(2)目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用第五章渠道设计与管理•177•短而窄的渠道。2.产品因素(1)产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。(2)产品单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间接渠道。(3)产品的体积与重量。体积大而重的产品应选择短渠道，体积小而轻的产品可采用间接销售。(4)产品的技术性。产品技术性复杂，需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。3.生产企业本身的因素(1)企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络，实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。(2)企业的管理能力强弱。如果企业管理能力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。(3)企业控制渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制渠道，则可选择长渠道。4.政府有关立法及政策规定政府颁布的法律及有关政策，如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择。例如，烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。5.中间商特性各类中间商实力、特点不同，如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。二、确定渠道目标渠道目标也就是在企业营销目标总体要求下，选择合适的渠道来实现企业的营销目标。这种目标一般要求建立的渠道达到总营销目标规定的服务产出水平，同时把渠道费用减少到最低程度。如分销渠道要达到什么分销效果、铺货率指标等。营销管理基础•178•三、确定渠道模式(1)直销模式。厂家不利用中间环节，直接面对最终消费者。(2)直营模式。厂家只利用终端环节，减少渠道层次，加强对终端的掌控。(3)分销模式。厂家通过分销商将产品分销出去，是一种较长的渠道模式。(4)复合通路模式。利用以上三种模式的优势，可以是直销与直营的复合，也可以是直营与分销的结合，还可以是分销与直销的结合，或者直销、直营与分销的复合。四、假定可供选择的渠道方案渠道选择方案由中间商类型、中间商数目以及每一渠道参与者的条件和相互责任等因素构成。(1)选择中间商类型。中间商大致可分为批发商和零售商。企业制定间接渠道的备选方案一般先考虑短渠道方案，然后考虑长渠道方案。此外，企业还应设法寻求更多创新的分销渠道方案。(2)确定中间商数目。公司必须确定每一渠道层次利用中间商的数目。由此形成所选择分销网络的宽度类型，即密集式分销、选择性分销或独家经销。(3)规定渠道成员的条件与责任。生产企业与中间商结成一定关系，共同完成营销任务必须确定网络成员的参与条件和应负责任。五、评估选择分销方案分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案进行评价，找出最优的渠道路线。通常渠道评估的标准有三个，即经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。1．经济性标准评估经济性标准评估主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平；比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看哪种方式支出的费用大。企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。2．可控性标准评估一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大；分销渠道长，可第五章渠道设计与管理•179•控性难度大；渠道短可控性较容易些。企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。3．适应性标准评估如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其他销售方法(如直接邮购)更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。案例联想电脑的渠道建设1998年“渠道”一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开，多少反映了中国IT市场的一种走势。中国计算机市场经过几年的拓展，计算机已开始逐步普及，市场和用户的需求正发生着巨大的变化，从单纯的追赶潮流购买到如何应用的问题，联想也提出了应用电脑和功能电脑的概念，正是基于市场和用户需求的变化，渠道也是如此。国内厂商和进口厂商在经过前些年激烈的市场搏杀之后，市场格局已相对固定，除了产品策略和市场策略之外，厂商对渠道策略也进行了调整，这种调整也是基于市场的变化而进行的。进口厂商也已开始更多地关注面向最终用户的渠道，同时也开始转向边缘城市和边缘市场。在渠道的管理、组织上，很多厂商都成立了相应的渠道管理部门，国内厂商像方正都开始进行渠道建设，把分公司从销售部门转变为管理部门，尽量压缩短渠道。另外还有来自DELL的直销冲击，都促使厂家开始对渠道进行调整。国内经销商群体经过几年的演变，也经历着由少到多、从多层次向高层次的转变，市场上产品的丰富使得经销商群体也越来越趋于细化。开始走上专业化发展的道路。用户需求的变化、厂商的调整和经销商的成熟导致了1998年厂家的渠道变化较大，加上媒体的引火烧油。1998年专门关注渠道的媒体增加了好几家，使得1998年成为名副其实的渠道年。许多厂家纷纷透过媒体介绍自己的渠道政策，推广自己的渠道观念。随着许多IT企业越做越大，许多厂商开始关注像渠道、管理、技术研发等一些深层次的问题。渠道的市场覆盖率、渠道结构的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成为众多厂商关注的问题。传统的渠道主要是指代理分销制，对于中国的大多数厂商来说，代理分销制度依旧是主流，除了直销的环境不够成熟之外，另一个重要原因是，对一个厂家来说，如果您在市场上获得较好的地位和较大的市场份额。它的渠道必须很丰满、很有实力，必须先在渠道上依靠，否则，产品很难占据市场。联想作为国内电脑市场的佼营销管理基础•180•佼者，之所以能获得15.2%的市场份额，与联想的渠道实力是分不开的。传统渠道的理念中厂家和代理商、分销商之间的关系常常不外乎两种：买卖关系和合作伙伴关系。第一种关系比较简单，只是单纯的交易行为，双方责、权、利的约束性不强。第二种合作伙伴关系更进一步，但许多情况下，都是不稳固的联盟关系，而且双方的关系是松散型的，缺乏一致的目标和利益，常常最后沦为“无疾而终”。为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门、研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理时会更加严格和慎重，代理商则会更有安全感和归属感。在“大联想”的内涵方面，联想归纳为四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于代理商进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，联想通过渠道规划来进行，联想会分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要具备什么样的条件，什么样的职责，什么样的权利和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，如是更适宜做商用PC，还是家用PC等，不同的代理商都有自己的发展方向。培训方面，联想成立了大联想学院对代理进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等。分配上联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等。服务渠道方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近30家代表做顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等，这些都已形成制度。目前，联想PC在全国200多个城市拥有2000多家经销商。1999年联想PC将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的专业化水准，使各种渠道进一步细化。联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。同时关注直销在中国的发展。联想对直销问题的认识：渠道和时代阶段也有很大的关系。大家可能都知道，像直销或者短渠道的风潮在IT产业界非常流行时，认为只有这样才能降低成本，因为高科技产业尤其电脑技术更新比较快，价格下降得比较快。如果渠道长了，供货时间长了，成本就高，用户肯定不能够接受。由于运输不好，就会给用户、代理带来额外的负担。戴尔在美国之所以非常的风行，中国的企业之所以在过去几年战胜第五章渠道设计与管理•181•国外的电脑企业，在中国市场上取得领先的地位，跟渠道短、运输快有很大的关系。但是这件事情是不是带有一定的阶段性？联想觉得是可以做探讨的。过去我们可能没有分析的原因在于PC工业，各个部件、各个零主件，都变得越来越标准化，用户自己都知道他要什么东西，用户自己可以点我要多少内存，我要多少显示器，我要多少硬盘，只要把这些点清楚，立即就可以给你定做一台电脑，这种产品适合做直销，大家都在价格上竞争，在运输上竞争，而没有在其他方面竞争。所以这是一个非常重要的因素。但是，未来的发展趋势是不是还是这样呢？我们认为未必是这样。尤其在中国更加值得我们来反思。这就是我们最近一直在倡导和宣传的，电脑要更加面向应用，更加面向功能，以前要求客户对电脑有专门的、丰富的知识，自己知道如何购买电脑，再如何去配软件，再去实现想要的功能和应用。但是，事实上不是所有的用户都有丰富的电脑知识，不是所有的用户都有自己选配软件和实现功能的能力。其实这是对产业界一个新的课题、新的挑战。只做标准化的东西是不是就行？是不是应该更加面向能够给用户直接提供能够立即就用的，立即就能够实现所需功能的最终产品，而不是中间产品。所以这个渠道跟这个时代其实是有关系的。因为如果是这样的产品变成未来的趋势，那种直销的方式可能又不适合。即使代理的方式，大家的竞争、厂商的竞争也不需要只在快速的运筹上面，更主要的竞争是能不能提供用户比较适合，比较好用的这些功能和应用。如果是这样，用户所希望得到的更多的是知识服务，咨询购买一个什么样的电脑比较适合自己，这台电脑有什么样的功能、什么样的应用等。所以，正是这样的一些变化，可能会带来渠道方面比较大的重新整合。为什么联想在现在推销1＋1专卖店的形式，这个专卖店依然是代理销售的一种。不是自己来做，而是发动代理商一起来做，是加盟方式。但是要制定出统一的形象标准，统一的销售产品，统一的服务，统一的价格，统一的布局，统一的管理，有“六个统一”在这个渠道上面。从更深层次来讲，就是为了迎接PC产业从根本上发生变革的时候对于渠道新的要求。第二节渠道运作一、选择分销商的原则许多成功企业的经验都说明了这样