营销渠道第六章XXXX版

第六章控制冲突以增进渠道合作ManagingConflicttoIncreaseChannelCoordination一、评估渠道冲突的程度和本质（一）什么是渠道冲突“冲突”（conflict）一词来源于拉丁语“confligere”，意为“碰撞”。冲突：争夺、分裂、分歧、争论、摩擦、敌意、对抗、斗争、搏斗。。。。。。在个人关系中，冲突几乎一成不变地被视为应当避免的东西、麻烦的象征。但是，对于渠道管理来说，组成渠道的组织间的冲突必须以更中立的眼光来看待。在营销渠道中，冲突本质上不是消极的。某些冲突实际上还加强和改善了渠道，而没有使渠道成员分离并损害他们的关系。渠道冲突是在组成营销渠道的各组织间的一种敌对的或者不和谐的状态。---科兰《营销渠道》渠道冲突指的是下述这样一种状态：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。-------庄贵军《营销渠道管理》（二）竞争与冲突（三）冲突的程度潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段冲突常常如此低水平地存在，以至于渠道成员不完全能够感觉到。潜在冲突是由于各方利益分配不一致的情形引起的。Latentconflict这是指冲突的早期潜伏状态，表现为渠道成员之间目标的差异、角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形。潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段perceivedconflict当一个渠道成员意识到某种对立面的存在时才发生，如观点、感觉、情感、兴趣和意图等的对立。它是一种认知上的对立状态，可以是非感情性的冲突。两个组织能够察觉到它们意见不一，但结果是它们各自成员的情绪没有受到太大的影响。他们称自己为“商业的”或“职业的”，并认为它们的分歧不过是“每天的工作”。这也是营销渠道中的一种正常状态，很少引起警觉。潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段feltconflict在这个阶段，开始出现以一方或多方的紧张、压力、焦虑和敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为。但是当情绪（感情）因素介入时，渠道将体验到感觉冲突，或情感冲突。在这一阶段，渠道玩家把它们的渠道描绘成冲突的，因为因为组织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。当冲突到达这一层次，组织成员开始将它们的分歧人格化。潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段Overtconflict这时表现为渠道成员之间行为上的冲突。渠道成员之间出现争执、甚至抵制、报复等对抗行为。通常，狂怒和不平的情绪达到一定程度后，管理者将放弃经济上明智的选择，以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”它们的渠道伙伴。如果处理不当，感觉上的冲突可能很快上升为显性冲突。这种对立是用行动来表达的。潜在冲突阶段知觉冲突阶段感觉冲突阶段明显冲突阶段冲突余波阶段Aftermathofconflict表现为冲突得到解决后所产生的一些积极的或消极的影响。（四）冲突的类型1．按照渠道成员的关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突。这种冲突可能出现在同类中间商之间，如两家超级市场；也可能出现在同一渠道层次的不同类型的中间商之间，如超级市场和百货公司。垂直冲突是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突。如批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突等。多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品（服务）时，发生于这些渠道之间的冲突。例如，上述雅芳的渠道冲突。2．按其产生的原因，可把渠道冲突划分为竞争性冲突和非竞争性冲突所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争、同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争、制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售店之间的竞争。所谓非竞争性冲突，是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突、两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。3．按照其显现程度，可把渠道冲突划分为潜在冲突和现实冲突潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上对抗的一种冲突状态。现实冲突是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为的冲突状态。4．按其性质，可把渠道冲突划分为功能性冲突和病态性冲突所谓功能性冲突是指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。这种冲突具有建设性。功能性冲突一般具有下列特征：①调和冲突无需多大的成本；②相异的认知可产生新的、更好的观点；③攻击行为并没有失去理智或不具破坏性，冲突有利于提高整体绩效。所谓病态性冲突是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。（五）冲突的评估观察者该如何去诊断某个组织在渠道关系中面临着多大程度的冲突呢？第一步：计算问题的总数。第二步：重要性。第三步：意见不一致的频率。第四步：争论的强度。这四种信息结合起来便形成了一个用以测定每个问题的显性冲突指标：冲突=∑重要性*频率*强度iiii=1N这一简单公式的背后，是渠道竞争者因情绪干扰而容易忽视的洞察力。二、渠道冲突的原因（一）不相容的目标每位渠道成员的目标体系都与其它成员大不相同。转销商销售供应商的某一产品线，并从中获利。它们可以通过多种途径获利：获取每单位商品的高毛利（向供应商支付更少，同时向消费者索取更多），增加销售额，降低库存，控制开支，从制造商处获取更多的补贴。制造商希望转销商：接受更低的毛利（向供应商支付更多，而向消费者索取更少），承担更多存货（避免缺货，提供消费者更多选择），投入更多支持产品线，不要求补贴。（二）对现实的不同理解对现实的不同理解是导致冲突的一个重要根源，因为不同的理解表明在应对同样的情形下渠道各方会有不同的行为准则。FOOTLOCKER“买第二双即打半折”为什么错觉会如此普遍呢？一个主要的原因是各方的关注焦点不同。供应商关注其产品和流程，特别容易忽略消费者。相反，一个下游渠道成员则关注自己的功能和消费者，特别容易忽视制造商。缺乏沟通使得由于对现实的不同理解而产生的冲突更为恶化。经常、及时和相关的沟通能帮助调整理解和期望。丰田的高级经理常常探访其美国的经销商，与他们讨论丰田地区经理无法为其解决的问题。“我发现在每个经销商提出的是个问题中，你可以发现五六个是出于误会，另外两三个可以当场解决，只有一两个是需要进一步商谈的。”（三）领域冲突每个渠道成员都有它自己的领域，或者说活动范围。许多渠道冲突发生在一个渠道成员发现另一个渠道成员对于应该负责的领域没有给予必要的重视时。许多渠道，每一方都视市场调研为另一方的领域。售前和售后，供应商和销售商经常就由谁负责此事、怎么做和怎样补偿等问题发生冲突。存货，通常供应商认为运送大部分货物是销售商的事，而销售商却认为保证它们从中央集散地迅速地获得货物补充是供应商的责任。产生冲突的一个最重要的原因是，渠道成员为着同样的业务暗地里展开竞争。1、渠道内竞争从上游的观点来看，当一个供应商发现其下游伙伴还代表其竞争对手时，领域冲突就会发生。不过，只要下游成员在为竞争者服务的过程中不要表现得过于热心，上游生产商通常是可以接受这个现实的。更为尖锐的争端发生在上游一方确信它能够理解和同意有限的竞争，但下游一方却违背了承诺的时候。2、不在稀罕的多渠道剧烈的竞争驱使供应商改变了它们的渠道，同时分散的市场使它很难只通过一条渠道来有效地为顾客服务。供应商喜欢多渠道是因为多渠道可以加强市场渗透，提高潜在竞争者的进入壁垒。顾客喜欢多渠道，因为这意味着他们可以找到更合乎他们服务产出需求的渠道。从理论上讲，多渠道战略总是诱人的：购买者可以被简洁地分类，每一个顾客细分市场由一类渠道服务。但是，顾客当然会“搭便车”！哪类市场更适合同时拥有自由和独立渠道而不使冲突升级呢？A、成长中的市场，能够为多种渠道类型提供市场机会。B、消费者在不同渠道购买同一产品的感知价值不同时。C、购买者有着固定的购买习惯，只在某一类型渠道成员购买。D、不受买家主导的市场。深度思考：在互联网时代，品牌同时拥有线上和线下渠道该如何避免冲突？供应商是否可能将电子商务带来的渠道冲突降到最低呢？a、不要在网络上提供比一般渠道成员更低的产品价格b、将网络上接到的订单转交给渠道成员c、仅在网站上提供产品信息和服务而不提供产品本身d、使用供应商网站为渠道成员促销e、鼓励渠道成员利用其网站进行广告宣传f、仅在网络中提供网络客户感兴趣的某几类产品，而非所有产品线g、为通过网络销售的产品创建一个新品牌h、利用网络销售处于产品生命周期早期的产品i、将公司的分销策略对内外进行沟通，使渠道成员了解网站所起的作用3多余的渠道：灰色市场灰色营销是指享有权威的品牌通过未经授权的分销渠道进行销售。庄贵军教授指出，渠道冲突的根源有七种基本因素：角色界定不清、资源稀缺、感知差异、期望误差、决策领域有分歧、目标不一致、沟通障碍。■角色界定不清：在营销渠道中，角色是对各渠道成员应该发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎么做”的问题。■资源稀缺：为了实现各自的目标，渠道成员在一些稀缺资源的分配问题上有时会产生分歧，从何导致冲突的产生。■感和差异：在配对渠道成员的关系中，第一，存在着对于彼此依赖程度的感知差距；第二，对彼此依赖程度感知上的差异会导致渠道成员之间更多的摩擦或冲突。■期望差异：一个渠道成员会对其他成员的行为有所预期，并根据预期采取自认为应该采取的行动。■决策领域有分歧■目标不一致：渠道成员除了有一个共同的目标，还各有自己的特定目标。■沟通障碍：不进行沟通、沟通困难或沟通无效，都有可能导致渠道冲突的发生。三、渠道冲突的后果（一）当冲突合乎期望时冲突通常被认为是功能失常的，会损害关系的协调和运行。虽大体而言这是对的，但实际上对立在某些情形中的确能改善关系。这就是功能性（有利）冲突。当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另一方时，便常常发生功能性冲突。当冲突合乎期望时，对立使它们：更经常、更有效地交流设置表达他们的委屈的途径批判地评价他们过去的行动设计与实施更公平的系统资源分配方案在他们的关系中建立更平衡的权力分配方案开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。案例：管件和供暖行业的功能冲突在美国的管件和供暖行业中，供应商和批发商在合作广告的费用问题上有着悠久的冲突史。合作广告是供应商为下游渠道成员的地区性广告承担部分费用的计划，用以宣传供应商的产品。原则上，合作广告体现双方的利益。通过市场推广把双方绑到一起，这可能是建立供应商—批发商合作伙伴关系的最强有力的方式。但是，销售商指责供应商在广告结束后拖延支付合作资金或寻找借口拒绝支付。供应商则相应地指责下游挪用合作资金，投放蹩脚的广告，并且将其产品与竞争者产品放在一起宣传。结果：一些供应商重新考察自己的处理程序，同时优化自身的合作班子。供应商在一些商品的批发价中设立了一个预先确定的合作津贴，这笔钱积存下来作为合作资金。什么时候冲突才是功能性的？从下游渠道成员的观点来看，功能性冲突是与供应商紧密合作的自然结果。一起工作紧密协作必定会产生许多争执。但是，如果渠道成员是尽责的，这些争执就有利于提高短期绩效，而不会损害相互间的信任。平静的渠道是否是更好的渠道？这很大程度上取决于为什么冲突处于较低的水平。通常，当渠道成员不处于对立状态时（低冲突），他们的关系并非宁静和谐，而可能是冷漠的。双方因此不与对方就任何问题发生争执。它们之间没有共同语言，也没有什么重要问题值得它们去关心与费力地争执。（二）剧烈的冲突如何损害渠道运行和协调FIGURE7-1:HOWH