西门子渠道分析案例报告

西门子家电渠道分析——案例报告西门子的企业概述西门子家电的渠道战略西门子家电的渠道设计西门子家电的渠道选择西门子家电的渠道管理建议第一讲西门子家电的企业概述西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建，双方各拥有50％的股份。博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排名第三的家用电器制造商。西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是12000亿元人民币。概述之企业简介1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有15．2％的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达37．5％，在外国品牌中居首位。第二讲西门子家电的渠道战略随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。下图为西门子业务结构图：随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。1、重质量胜于重数量（可持续发展之道）2、以点带线，以线带面（各个击破）3、选择优质经销中间商（品牌塑造）4、与终端零售商建立互惠关系（双赢）5、激励渠道成员（导购员是关键）渠道战略随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。西门子家电分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点城市。重视全国连锁家电超市的分销渠道。渠道状况随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。1．西门子家电渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅,西门子家电销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。西门子家电渠道模式分析随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。2．网点开发重质量而不重数量是培育市场、保持可持续发展之道。3．销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团.总之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b．渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。导购员的管理严格的招聘机制系统的员工培训关心员工，加深感情促使渠道成员发挥营业推广作用4.第三讲西门子家电的渠道设计(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理