人才盘点报告

目录一、人才盘点的目的二、人才盘点的路径三、**集团人才盘点报告四、总结•人才盘点的目的战略方向竞争优势•经验•技能•思维团队中的个人素质•组织结构•岗位设计•业务流程•公司品牌•企业文化企业的综合能力没有战略我们会失去方向人才战略是企业整体战略重要一环人才盘点则是实现人才战略的重要工具辅助实现人才规划人才盘点的目的运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现，承接了领导力培训成果的落地。人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才，即“选择什么样的人”；其次要确定相关的概念、原则、衡量指标以及测评工具，即“怎样去选人”；最后根据岗位胜任力模型和人员的素质水平差距，确定发展方向和培训重点，即“培养所选择的人”。支撑后续人才培训人才盘点的目的对员工而言，人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言，人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言，人才库盘点是战略性的经营工具。人才盘点的益处人才盘点的目的人才盘点的目标具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动，及时填补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队，人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的目的•人才盘点的路径1、满足集团战略规划对人才的需求，人才的开发培养紧跟随战略，领先于业务；2、尊重人才成长的基本规律，通过压迫式成长缩短培养周期，培养模式的可复制；3、坚持开放、稳定、动态原则，继任者的选择面向所有人员开放，继任者队伍保持相对稳定，继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的动态过程；4、倡导管理者对人才的成长负责，倡导培养不出人才的管理者不是合格管理者；原则上无接班人的管理者不能晋升。5、本次人才库盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生；人才盘点的基本原则人才盘点的路径**集团人才盘点方法界定绩效等级判断潜力级别领导力培训矩阵（九方格图）领导力发展等级分布（领导力发展反馈）稳定性指标（红绿灯地图）衡量绩效的维度对整体结果的贡献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度执行程度领导力关系职业标准细节把控责任界定绩效等级人才盘点的方法卓越绩效（A）全面绩效(B)非全面绩效（C）20%-40%50%-60%10%-30%高绩效中绩效低绩效界定绩效等级三个绩效等级人才盘点的方法•这个级别表示如何看待绩效和职业生涯的发展•在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作理念•每个十字层都确定不同的绩效标准十字模型#6十字模型#4十字模型#2十字模型#7十字模型#5十字模型#3十字模型#1管理自己管理经理人员管理事业部管理全集团判断潜力级别十字路口模型人才盘点的方法•十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能•潜能不是绝对的衡量值•潜能是以下几点的结合体：•-表现出来的能力（以往的绩效）•-在新的十字层，具有成功达到所要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战）•-乐于追求其所期望的职业发展方向判断潜能级别用十字路口模型来判断潜能人才盘点的方法等级指标指标维度一线经理领导技能工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估时间管理时间规划工作理念管理性工作意识部门总监领导技能甄别人才、授权能力、评估一线经理、教练辅导、全局性思维时间管理时间规划工作理念管理者思维事业部副总经理领导技能突破专业、沟通技巧、内部协作与竞争、制定职能战略能力时间管理花时间学习专业外的知识工作理念大局意识、重视未知领域事业部总经理领导技能战略规划、管理不同部门、多方协调、利益平衡与协调、长短期目标平衡、欣赏支持性部门时间管理虚实结合工作理念盈利视角集团高管领导技能评估财务预算和人员配置、教练辅导、评估投资组合策略、评估资源与核心能力、发现与管理新业务时间管理大量沟通工作理念善于学习、间接成功判断潜能级别人才盘点的方法以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能转型的潜能•具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿成长的潜能•具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿熟练的潜能•能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。判断潜能级别人才盘点的方法6（多是新提升人员）31（3年左右被提升到一个较高层级，否则会被挖走）8529（3-6个月内岗位调整）74绩效潜能非全面全面卓越转变成长熟练•直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通•九方格图的结果需要经过两级审核领导力培训矩阵人才盘点的方法6非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益3能够达成目标，同时拥有巨大潜力有潜力担任更高职位/责任绩效只是达成可完成目标的水平1明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在指责范围上有巨大提升8潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距5能够达成目标，拥有一定潜力有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平2有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围上有一定的灵活性绩效方面超出预期9差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作7达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平4优秀员工潜力已发回到尽绩效方面超出预期巨大潜力有潜力潜力用尽需改进可以完成目标优秀绩效（60%结果40%过程）领导力培训矩阵人才盘点的方法领导力发展等级分布•用红绿黄三种颜色代表员工的稳定系数人才盘点的方法•**集团人才盘点报告一、人力资源现状阐述序号职务分布人数占比（％）1高层管理人员9.08%2中层管理人员10217.80%3基层管理人员376.46%4技术管理人员12321.47%5职员25945.20%总计:573100.00%1、全体人员职务分布情况:人才盘点报告序号学历分布人数占比（％）1研究生244.19%2本科一本25344.15%3二本17230.02%4三本及成教、自考、专升本244.19%小计44978.3%5中专、大专8615.01%6高中及以下142.44%总计:573100%2、全体人员学历分布情况:人才盘点报告序号年龄分布人数占比（％）145岁以上81.40%236岁-45岁234.01%331岁-35岁8013.96%426岁-30岁20836.30%520岁-25岁25444.33%总计:573100%备注：目前公司男女比例为366/207；平均年龄28岁。3、全体人员年龄分布情况:人才盘点报告序号职称人数占比（％）1高级93.77%2中级12451.88%3初级3815.90%4从业资格6828.45%总计：239100%4、全体技术人员职称分布情况:人才盘点报告二、人才盘点报告分析（九宫格报告分析）A、数据统计人才盘点报告1、领导梯队与公司层级对照表2、各层级九宫格分布图一线经理领导层级方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计人数行政/营销人数253616762051711179所占比例14%20%9%4%35%0%3%9%6%开发人员人数1101112209比例11%11%0%11%11%11%22%22%0%工程人员人数51123270610872所占比例7%15%3%4%38%0%8%14%11%造价人员人数5104117124044所占比例11%23%9%2%39%2%5%9%0%设计人员人数20103032213所占比例15%0%8%0%23%0%23%15%15%财务人员人数3104015024240所占比例8%25%10%0%38%0%5%10%5%总计人数人数416827121252203923357所占比例11%19%8%3%35%1%6%11%6%39%领导层级方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计人数行政/营销人数844015213239所占比例21%10%10%0%38%5%3%8%5%开发人员人数20302102010比例20%0%30%0%20%10%0%20%0%工程人员人数04209207024所占比例0%17%8%0%38%8%0%29%0%造价人员人数41312101013所占比例31%8%23%8%15%8%0%8%0%财务人员人数13003021010所占比例10%30%0%0%30%0%20%10%0%总计人数人数1512121316314296所占比例16%13%13%1%32%6%3%15%2%2、各层级九宫格分布图部门总监48%领导层级方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计人数营销人员人数2120300008所占比例25%13%25%0%38%0%0%0%0%工程人员人数111030017所占比例14%14%14%0%43%0%0%14%0%总计人数人数32306001015所占比例20%13%20%0%40%0%0%7%0%2、各层级九宫格分布图事业部副总经理53%3、4个层级的九宫格人力盘点汇总表领导层级方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计人数一线经理人数466627121202204123357所占比例13%18%8%3%34%1%6%11%6%部门总监人数1512101326314396所占比例16%13%10%1%33%6%3%15%3%事业部副总经理人数32306001015所占比例20%13%20%0%40%0%0%7%0%事业部总经理人数0010400106所占比例0%0%17%0%67%0%0%17%0%总计人数人数648041131628235726474所占比例14%17%9%3%34%2%5%12%5%42%B、结果分析组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果或学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。要给予他们赋予更重要的责任，否则，这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心，而对现有职务产生倦怠感或者是被其它同业挖角，如此一来，组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才是公司的核心人才，要注重给予平台和机会，发挥其潜质。方格1明星员工14%在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。此方格的人才主要是集中在一线经理和部门总监岗位，对于这类人才，应加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格1移动）。方格2有一定潜力的优秀员工17%符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人才展现出更好的绩效成果（往方格1移动）。一般而言，方格3和2的人才都是组织的重要人才资产，应该多投资资源在这些人身上，发现他们最需要提高的技能。例如说，有些人才在同一个工作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的职责范围。方格3能够达成目标，同时拥有巨大潜力9%达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。我们公司方格5的员工比例达到了34%，属于九宫格之最，不管是一把手还是人力资源部门都应十分重视此部分人员，而此部分人员发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格3移动），或强化现有的绩效表现（往方格2移动）。方格5能够达成目标，拥有一定潜力352发展重点应是尽快教