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©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域岗位分析与岗位说明书编写培训2004年7月9日©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential2©2002IBMCorporation2内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential3©2002IBMCorporation3岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential4©2002IBMCorporation4什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISION愿景STRATEGY战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential5©2002IBMCorporation5岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划人力资源战略©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential6©2002IBMCorporation6内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential7©2002IBMCorporation7岗位岗位分析三条基本原则针对“岗位”，而非针对”人“着重那些那些「应该」做的工作,而非「目前正在」做的分析岗位的职责，而非岗位的明细©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential8©2002IBMCorporation8岗位分析流程准备工作收集资料分析资料岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential9©2002IBMCorporation9准备工作收集资料分析资料岗位分析-准备工作1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential10©2002IBMCorporation10准备工作收集资料分析资料岗位分析-准备工作3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential11©2002IBMCorporation11准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential12©2002IBMCorporation12准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C职责清单分发信件打字维修打印机…方法1：从组织、流程入手……方法2：从现岗位入手……职责清单分发信件打字维修打印机…©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential13©2002IBMCorporation13准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C职责清单分发信件打字维修打印机…方法1：从组织、流程入手。。。我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential14©2002IBMCorporation14准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential15©2002IBMCorporation15准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C方法2：从现岗位入手……职责清单分发信件打字维修打印机…个别面谈集体面谈直接观察员工日记/记录调查问卷主要方法工作实践从现有岗位入手，可以采用的方法©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential16©2002IBMCorporation16准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法•工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。•采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。•这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法•职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。•这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。•这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential17©2002IBMCorporation17准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料问卷法•通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。•问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。•核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法•通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。•此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。•此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录•根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential18©2002IBMCorporation18问卷调查表法和核对法的样本©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential19©2002IBMCorporation19准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential20©2002IBMCorporation20准备工作收集资料分析资料岗位分析-收集资料面谈准备获得应答面谈开头澄清结束面谈反馈工作面谈步骤©CopyrightIBMCorporation2002IBM业务咨询服务部–大中华区域康佳集团SAPHR项目|26Apr2004|Confidential