IT投资组合管理实战-金融服务业CIO必读

金融服务业CIO必读IT投资组合管理实战财务管理IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到[e-mail]。请访问我们的网站：投资组合管理实战-金融服务业CIO必读IT投资组合管理实战金融服务业CIO必读概述金融服务业极其依赖信息技术。全球的金融服务公司在IT上的投资已经超过了2350亿欧元1；对于大型银行而言，这占到了它们全部非利息支出的15到22%2。令人遗憾的是，这些投资大多数情况下并没有带来预期的回报-更糟的是，许多公司甚至不知道哪些投资带来了收入，哪些投资导致了亏损。实际上，最新的研究表明，接受调查的公司中只有31%的公司表示其投资带来利润。几乎没有公司为超过财务预算的项目准备预备金，以便应付意外事故，尽管这样的做法确实有其必要性。如此一来，IT投资回报的问题更加复杂化了，其后果可能很严重，正如一位受访的金融从业者所言，他的各个项目平均超支60%。面对这么多的风险情况，金融服务CIO们需要一个更有效率的方法来管理IT投资-而解决的方案可能就在本公司的金融资产经理手中。从Markowitz、Miller和Sharpe在二十世纪五十年代首次发表互补理论(此理论后来赢得诺贝尔奖)后的数十年中，金融服务公司已经开始应用各种投资组合管理概念以降低风险和提高投资回报率。时至今日，越来越多的公司求助于前述基本概念来大幅度地提高IT资产组合的绩效表现，特别是在巴塞尔II协议突出强调收益和效率以后，这种做法变得尤其重要。IT投资组合管理以全方位的观点分析整个企业内的所有IT项目，根据公司的战略目标评估各种项目提案。较为保守的投资和危险较高的投资相互组合，可以降低总体准备金要求-对于受访的从业者来讲，准备金最多可以减少为项目财务总预算的45%。仅仅理解IT投资组合管理的潜在优势是不够的-实现从理论到成功实施的飞跃才是关键。基于对全球领先金融企业的165个项目的分析评估结果，IBM商业价值研究院总结出可持续提高IT投资绩效的若干先进实践。什么因素阻碍了IT项目收益的提高？IBM与不同金融服务领域的CIO们就如何管理IT项目进行了多次深入采访，收集了各种关于项目效益、项目特征、风险缓解、成败标准和流程成熟程度的数据。根据IBM的咨询经验，金融服务公司在实现IT投资价值方面通常落后于其它行业。过去十年利润丰厚，且IT财务预算也非常大，所以金融机构没有感觉到提高投资收益的压力-现在，在资源有限的环境中，这一压力日渐凸显。IBM研究发现，改善企业治理、风险评估和资本管理是提高IT项目效益最紧迫的挑战。尽管人们认为风险管理十分重要，但是，几乎没有公司使用标准化的流程评估风险并实施风险缓解措施。2IBM全球企业咨询服务部图1.业务规划过于乐观、风险无法预料以及流程执行力度不够是被调查者没有完成目标的主要原因资料来源：IBM商业价值研究院分析项目没有实现百分之百的功能项目超时项目超出预算项目没有实现百分之百的收益50%28%11%11%22%28%8%6%36%41%37%8%8%6%32%24%10%5%29%业务规划过于乐观没有预料到的内部因素没有预料到的外界因素流程实施情况低于预计要求低于预计其它对于几乎所有的金融服务公司而言，管理都是一项长期的挑战。使用更加成熟的管控流程的公司实现了更好的效益，这一点并不令人吃惊。令人震惊的是，效益不佳的项目管理普遍存在-它们常常造成协作效率低下、项目范围不清晰等。一般情况下，IT部门强调的任务都是诸如强制执行流程标准、验证该解决方法是否符合体系结构、管理项目人员等，而在协作、调整和寻找支持力量方面做得远远不够。研究结果显示，由于种种原因，三分之一的项目超时，五分之一的项目超过财务预算，五分之一的项目达不到计划的功能(参见图1)。如图所示，受访者承认，他们自己对项目效益不高负有责任，并将其归咎于至少在一半的时间里过分乐观，没有预料到内部各种阻碍因素。更糟的是，大多数金融机构既缺乏评测IT投资收益所需的的数据，也没有评估项目投资收益的标准，所以，他们只能接受现状，几乎没有可能来改善这种状况。尽管金融机构在规划IT项目初期的业务支出方面做得不错，但是，仍然有几个方面的不足：�缺乏关于IT资产组合级别的结构化风险评估；�对于超过财务预算的项目，管理的透明度不够�缺乏系统的项目绩效跟踪方法在精确地评估资产组合级别的风险前，各个公司必须同时理解与每个IT项目有关的共通性风险和特定性风险。另外，虽然借助IT程序在一般情况下会降低金融机构的操作风险，但是没有一个受访者试图量化这一潜在的优势。更深入地调查IT投资对于操作风险的影响，可以帮助各个公司更透彻地了解风险/资本关系。3IT投资组合管理实战-金融服务业CIO必读新业务拓展基础架构分销软件包实施共享服务中心6566676869707172737475百分比图2.按项目种类划分的项目成功率比较注释：项目种类是根据被调查者的访谈内容定义的，但界定范围并不总是十分清晰的。例如，软件包实施可能同时也属于共享服务中心项目。资料来源：IBM商业价值研究院分析每个IT项目都包括各个层面的共通性风险，如项目管理方法、地区协作和管理支持。为了提高规划的效率，降低用于财务预算超支的意外开支，各个公司可借助下列做法，管理项目中面临的共通性风险：�重新评估系统风险，评估各种业务情况，制定降低风险措施，并定期汇报进展状态�通过提高管理层关注程度和制定稳定而成熟的流程强制实施风险程序�在每个项目阶段结束时，必须签署风险评估意见书�在项目不再符合企业战略目标或者风险大于预期收益时，暂停相关IT项目�针对风险公开交换意见，革除企业内的“推诿”作风�用财务数据的方式显示所有风险，始终将重点放在具有最大影响的风险上(要避免将太多的注意力放在相对无关紧要的风险上)。除了确定各种共通的风险因素外，IT投资的投资组合管理还必须了解具体项目相关的特定风险。它们会因为项目的不同而不同：如软件包实施、基础架构实施、共享服务中心建设、产品/服务销售和新业务拓展等。每类项目都有自身固有的风险。但是，今天的金融服务企业几乎没有对这些特定的风险进行分类和量化处理。例如，与软件包实施有关的风险一般包括：不充分的最终用户培训、与已有应用程序不兼容、过度定制和难以进行供应商管理。与基础架构实施相关的特定风险包括必须符合总体基础结构的需要、难以验证实施效益和难以预测技术支持需要。共享服务中心项目会遇到的风险在于是否能够实际地降低总成本或者是否可以有效地进行组织变革。产品/服务的销售项目会出现与用户的合作风险。对于新业务拓展项目，特定的风险包括对不确定性、新流程、新技术的管理风险以及未被考虑到的成本风险。研究表明，对于每类项目而言，风险不同的项目种类成功率也会有所不同(参见图2)。4IBM全球企业咨询服务部因为没有制定系统化的方法去收集信息并评测IT项目的效益，所以，几乎没有哪家公司留出意外准备金来应对潜在的项目失败和项目超支。相反，它们使用分阶段编制预算或者其它方法来分配预算以应对可能出现的超支情况。而且，那些为意外事故而分配预算的金融机构也基本上只在项目层面上进行资金分配。他们根据类似的单个IT项目的历史效益来确定意外准备金数额，而不是从资产组合的角度处理这个问题。560504030201001.51.5-55-1010-2020-3030-100100项目个数425025191311预算规模(百万欧元)图3.按预算规模划分的项目分布情况注释：尽管非常强调和重视数据可靠的重要性，但这些发现和建议的确还要受被调查者所提供数据质量的限制。资料来源：IBM商业价值研究院分析IBM的IT研究项目概览九个被调查者分享了165个特征各异的项目数据：�超过65%的项目侧重于基础架构设计或者交易处理�超过70%的项目旨在改进金融服务的客户销售、降低成本和标准化�大约三分之一的项目是外部监管机构强制要求的�大约一半的项目由业务部门提供资金，另一半则由公司提供资金项目持续时间的分布范围是从两个月到六年，平均为十一个月；项目预算的分布范围是从4.1万欧元到1.44亿欧元，平均项目预算为1320万欧元(参见图3)。对于被评估的全部165个项目而言，项目的预算总额为22亿欧元-这突出地说明了IT投资组合管理对企业绩效的重要影响。了解IT投资组合管理为了解决企业治理和风险管理的双重挑战，领先的公司已经开始将IT投资作为资产组合而不是一系列截然不同的、没有联系的项目来进行管理。诸多IT项目变成了资产组合，这有助于高级管理层和IT经理帮助整个公司进行更好的决策，还可以通过综合高效益和低效益的项目来降低总的意外准备金需要。越来越多的金融机构开始将投资组合管理视为IT投资管理实务中不可缺少并起决定作用的一部分，投资组合管理本身也因此变得更加复杂(参见图4)。5IT投资组合管理实战-金融服务业CIO必读图4.IT投资管理成功的六大要素资料来源：IBM商业价值研究院分析投资组合管理协调一致责任分工计划控制项目管理价值实现世界一流的IT投资管理投资组合管理-“金字塔尖”的领先做法可以为其它方面的领先做法构建运营框架。它可以形成一系列明确的方案，实现战略目标和管理辅助目标。协调一致-保持业务与IT的一致，实现关键方案端到端的有效管理。责任分工-定义明确的职责与责任，提供基于绩效的报酬。计划控制-使用与战略计划相联系的评测标准、定期地跟踪、沟通与管理方案的进展。项目管理-充分利用各种专业的项目管理能力进行管理，包括集成的、持续的风险管理。价值实现-使用项目分类确定优先级与评价标准；定义投资管理流程，明确业务经理的收益与风险；向业务规划流程提供反馈。在下文中，我们重点介绍参与本研究的各个公司先进的IT投资实践。首先介绍每个实践要素的目标及其特征，然后给出研究范例，以便说明特定的市场领先企业是如何在实践中贯彻上述成功要素的。协调一致协调一致需要在业务部门和IT部门之间设立广泛的协作机制来实现。保持协作的成功关键是综合管理变革项目的投资组合-这要考虑企业价值、风险和组织机构、流程和IT各方面的因素。预算、优先权和计划周期经过组合后得以保持一致，实现共同决策。服务水平管理和问题解决机制也同步建立起来。审核委员会、客户经理与密切合作的项目主管共同努力以保持业务与IT间持续的协作。责任分工通过签订合同，明确分配任务并定义清晰的投资组合管理职责，这样，就可以建立起责任机制。如图5所示的责任金字塔可将每个项目与战略计划连接起来，不仅如此，个人目标与团队目标、效益评测与报酬都应与金字塔的每个级别一一对应。对于所有的项目管理与投资组合管理都给予明确、统一的任务与责任定义，并付诸实践。只有这样，业务与IT的责任方能结合在一起。图5.责任金字塔资料来源：IBM商业价值研究院分析战略计划资产组合计划项目6IBM全球企业咨询服务部计划控制计划控制中心采用标准流程来管理和评测整个计划的有效性。为了更好地管理项目，不同的管理级别定义了不同的汇报程序和汇报模式-这可以提前揭示各种偏差情况，实现快速响应与监控。有效的计划控制还有助于明确必要的组织变革，并开始进行相应的沟通以实施这些变革。项目管理项目管理能力是项目成功的关键因素。领先的公司都非常强调采用标准的项目管理方法，这可以促进认证并建立专业人员培养计划。项目后评估及其它措施则有助于项目团队之间共享所学到的知识与经验。应该从全盘的角度来考察IT项目，将其作为更大的业务项目的一部分。一个项目可由一个项目经理全权负责，或者让两个项目经理共同负责-一个负责业务决策，一个负责IT。价值实现价值实现的目的