IT服务管理初探

结易思然---信息化咨询/培训/报告服务管理初探一、IT人员心态的转变对于凡事「E化」、「M化」的现代企业而言，如果信息人员只把IT管理当成一种救火队式的「技术支持」，当系统日渐繁复时，总是需要多雇一些IT人员，多扩充一些系统，呈现在老板面前的，就只是与日俱增的运维成本；但是如果我们将IT管理的层次拉高，将之视为「企业营运服务」的提供者，让企业加强客户服务、降低生产成本、扩展销售管道，乃至于影响营运策略，自然可以大幅提升IT管理的价值。我们可以以下图为例来说明如何提升IT管理的价值：如果只是从「IT基础建设」(InfrastructureElements)的观点来管理，IT人员只会关心网路、主机、数据库、WebServer等组件的稳定与效能，而不管给谁用、何时用、怎么用的话，使用者就只会把IT人员当作救火员，让IT人员疲于奔命，往往头痛医头、脚痛医脚，因而他们的贡献则难以显现，更别说争取更多的资源；但是，如果我们以IT运维(ITOperations)的观点来看，就不会只是看到网络主机这些组件，而是往上看到Portal、ERP等应用系统面，不只是被动地救火，而是予以规划、预期问题、主动解决问题，让整个IT运作从硬件到软件，整体上更加的可靠及顺畅，如此一来，IT管理的价值似乎可以显著地提升，但是一旦争取预算时，仍只能一味强调「提升管理效率、降低管理成本」，难以从心坎里打动老板。「组件」(element)也好，「运维」(operation)也罢，终究还是着重于技术面，与所谓的「商业服务」，似乎还有一段差距，让我们换个角度看，以XXX公司的POS系统为例，它提供了七天二十四小时不打烊的进销存支持，结合了物流系统，才能今天推出「产品A」，明天又供应「产品B」，显而易见的，其IT系统的价值直接呈现在企业盈利上，而IT人员关心的不会只有网络、主机，也不会只有数据库，他们想的会是：我们现在要提供给企业的是一个POS「服务」，它将给公司带来多少的效益？配合公司经营策略？那些单位会用到这个服务？店头、各地厨房、货车调度中心、总公司…他们个别的需求为何？架构如何规划？资料量、交易量的预估？建设所需的时间及资源？自行开发或外包？测试如何进行？如何上线？如何减少系统上线所带来的影响？服务上线后，如何能７*24小时永不打烊，操作方便，反应快速？系统万一出现异常时，如何能迅速地、并且在可预期的时间内修复，重新提供服务？当公司业务扩张，交易增加时，如何使我们的服务可以快速因应，全面支持？提升IT价值决非一簇而蹴，必须结合三要素－「人员」(People)、「流程」(Process)及「技术」(Technology)才能将生硬的IT化为商业服务的型态。有IT人员心态的转变；还有结合了IT服务管理模型，结合了英国政府所提出的ITIL(ITInfrastructureLibrary)架构管理实战手册的实战。结易思然---信息化咨询/培训/报告人员心态的转变以前未来把使用者当作麻烦制造者把使用者当顾客，以客为尊只关切内部运作多看看别人怎么做着重信息技术的培养多关心服务流程，培养倾听技巧及客户关系遵从那些约定俗成的流程重新规划合乎企业需要的服务流程，予以合理化对于客户需求，尽力就好让服务品质可被衡量，贡献可被认可尽量内部自行开发solutions取得成本与品质的平衡，选择性外包只重个别功能面，造成缺乏整合的信息孤岛强调end-to-end的整体管理被动地救火员式管理主动地计划型管理自许为「基础架构运维管理者」自许为「服务管理者」二、流程导向的IT管理--重视流程，让数字说话或许IT人员会质疑：「有那么复杂吗？不就是花钱采购主机、买买工具、找人写写程序就可做到？我们总是快速吸收新技术，勇于导入新服务呢！」当然，不是每个制造业导入SCM、B2B，都可以达到预期的效果，EIP、EAI也绝非企业资源整合的万灵丹，成效不佳绝对不会只因为采用了很烂的技术或工具，通常源自于紊乱的「流程」，从服务的导入，到服务的管理，均缺乏定义清楚而可衡量成效的流程。混沌的IT流程就像不定时炸弹，为企业带来极大的破坏力。那些流程是容易轻忽而损失惨重的呢？系统更改不当(UncontrolledChangeManagement)未经过完善的计划及文件记载，就贸然让新系统上线，或是更改系统设定，容易导致系统中断时间拉长，让客户抱怨连连，弹指之间，投向敌营。以eBay为例，由于一次的软件上线问题，造成长达21小时的当机，使得无数的客户转而投向AmericanOnline或是E*Trade的怀抱中，在不到一天的时间内，公司市值损失了50亿美金，与其说是人为疏失，还不如说是不当的流程所造成的。新系统开发松散新的IT服务从开发、测试到上线，缺乏清楚的连结及有效的控制，除了项目品质不佳外，更容易延误上线时程，轻则失去使用者的信任，重则商机尽失。以一些线上游戏业者为例，区区一个月的项目delay，往往错过最适当的上市时间，而损失了可观的营收。IT支持权责划分不清IT人员的权责区分不清，碰到问题时，第一线的Helpdesk人员和第二线的支持人员老是互踢皮球，知识无法累积，问题一再重复发生，IT部门的价值难以受到认可。请记住，IT管理不能「凭感觉」，必须实际衡量这些管理流程－度量系统效能、可用度；衡量问题解决时间、问题再发生率；计算应用反应时间，客户满意度….在谈改善流程之前，让数字说话。三、IT再造工程(ITReengineering)如果IT服务流程是一支支的交响乐章，那人员就是各种乐器的演奏者，是乐团的核心，所谓的「IT再造工程」则是一次次的重新编曲及演练，透过人员、流程、及工具的密切整合，将最好的IT服务，提供给使用者／顾客，这种三位一体的整合，我们又可称为「流结易思然---信息化咨询/培训/报告程管理」(ProcessManagement)，一个完善的流程管理得具备以下几个特征：必须任命流程负责人需经历流程定义、设计、文件化等过程让流程的绩效是可衡量的流程必须持续地改善，以达最佳化在这些特征当中，以「流程领导」为首要因素。一个IT服务流程通常会牵涉到多个部门的员工，所以得任命一个流程负责人来跨部门沟通协调，这个「苦主」不能有责无权，然而以现今的IT组织而言，大多数以功能面来分工，形成一个个缺乏整合的「功能孤岛」(如ERPteam、网络team、OAteam…)，所以在进行end-to-end的流程管理时，势必遭遇许多来自不同功能孤岛的阻碍，在组织重整之前，必须获得CIO的授权与支持，这个流程才可能顺利实施。流程化的技术使能(Process-enablingTechnology)在前文中，我们不断强调流程的重要性，而一般企业的IT服务从计划、开发、上线、运维等阶段，通常会牵涉到「异动管理」(ChangeManagement)、「配置管理」(ConfigurationManagement)、「事件管理」(IncidentManagement)、「问题管理」(ProblemManagement)等流程，并且与IT服务中心机制(helpdesk)有着频繁的互动，而这些管理又得配合IT部门与客户协议的服务等级(servicelevel)。举例来说，在进行系统异动(如新服务上线)时，必然会存取到IT系统的组态资料(如主机配备、OSversion、其它配合软件)，异动之后再自动更新组态资料；此外，在异动之前还可参考之前发生的系统异常事件，如果从「问题管理」中，发现主机负荷己经满载，或许就得更改异动计划，先进行硬件升级等工作。再以企业的helpdesk为例，「事件管理」协助IT人员logcall，根据「问题处理」的知识库立即解决问题，或是派遣给系统相关人员，而「配置管理」模块可提供系统资料，让支持人员不会如瞎子摸象；整个问题的处理，还可参照之前与客户订定的服务等级，以决定计划修复的时程及耗用的资源。这些管理流程的密切整合与不同流程间的自动化，背后都需要信息技术来支持，市面上著名的管理软件，如hpOpenViewServiceDesk等产品，则是依此需求而问世。四、IT服务管理参考模型（HP的ITSM案例）IT强调实务经验，所以才有所谓「IT架构方法集成」(ITInfrastructureLibrary，ITIL)及「IT服务参考模型」(ITServiceManagementReferenceModel)的产生。为了提升IT部门在企业中的价值，我们提出「服务」的概念；为了实践IT服务的理念，我们建议结合「人员」、「流程」及「信息技术」三方面来计划、开发、运维各种IT服务；为了不让IT服务流于含义过高过虚，CIO及IT经理人最好能够基于一个IT服务参考模型，来进行审视与规划。IT服务参考模型-HP的ITSM参考模型HP的ITSM基于ITIL的最佳实务规范(bestpractice)，再结合了HP顾问群在世界各地累积的IT管理经验，而设计出来，藉由一个高度整合的IT流程关系图，来协助企业解决IT服务管理所面临的难题：那些IT服务流程是必要的？该如何规划？一个「服务化」的IT部门，在组织上应做何调整？如何取得服务流程化所需的信息科技？结易思然---信息化咨询/培训/报告针对企业内部最为重要的IT需求，如何提供最佳服务？HPITSM模型依照IT服务的生命周期，区分为五个流程群组－「企业与IT价值连结」(Business-ITAlignment)、「服务规划及管理」(ServiceDesign&Management)、「服务开发及部署」(ServiceDevelopment&Deployment)、「服务运维」(OperationBridge)等，而「服务保证」(ServiceDeliveryAssurance)流程群则居于核心，与其它四群的流程相辅相成。这五个流程群组各具其意义：「企业与IT价值连结」(Business-ITAlignment)为了帮企业创造利润、节省成本，所以每个IT服务诞生前，都必须从企业的营运需求来评测及必要性，例如：「e-POS系统是否真能提升营运效率，加强与协力厂商的产销关系？」「不同客户(企业内部使用者及各协力厂商)的需求为何？」「为了提供最佳的e-POS服务，该如何调整IT组织及策略？」「是否该将IT组织转化成利润中心？」这些策略性的问题都得在这个流程群中进行评估与讨论。「服务规划及管理」(ServiceDesign&Management)在制定策略，即进入规划阶段，将「愿景」(Vision)转成具体的计划，参考欲提供的服务等级(ServiceLevel)，再决定系统架构(分散或是集中处理？采用client/server或是3-tier？)；制定安全控制政策(是否导入BS7799？是否自行建构PKI？)；基于未来业务成长，计划应提供的IT容量；此外，IT服务绝非华而不实的吃钱怪兽，财务管理当然不可或缺。「服务开发及部署」(ServiceDevelopment&Deployment)蓝图勾勒清楚后，开始得一砖一石来建构服务：需要那些硬设备及软件工具？自行开发或是外包？如何测试、部署而及时上线？如何在时间压力下还能维持开发品质？「服务运维」(OperationBridge)创业维艰，守成不易。服务上线后的永续经营，才能向企业主有效证明IT的价值。系统稳不稳？效能好不好？事件处理是否明快？IT人员是否能早user一步解决问题？一切运维效能是否都应该数据化、报表化，以作为规划服务、制订SLA的参考。「服务保证」(ServiceDeliveryAssurance)从规划到开发，从上线到运维，这些不断循环的流程都得倚赖正确的组态数据(Configuration)，配合周延的异动流程(Change)，才能让IT人员有效掌握信息，减少因人为而发生的意外，才不会沦为救火队，而更有余暇来规划更多的增值服务。五、IT服务管理建置实务在ITI