IT服务管理案例海南航空

1IT服务管理案例——海南航空杨盼盼1111企业背景企业背景企业背景企业背景海南航空股份有限公司是中国民航第一家A股和B股同时上市的航空公司。连续15年，海航保持持续、快速、健康的发展态势，各项生产经营指标均呈现出持续增长势头。2007年，海航实现运输总周转量22.41亿吨公里，货邮运输量19.78万吨，旅客运输量1449.4万人次，成功跻身中国四大航空公司之列。海航开航运营15年来保持了良好的安全纪录，累计安全飞行170余万飞行小时，运输旅客超过7000万人次，多次创下事故征候万时率为零的优秀安全业绩，2000年、2003年、2007年夺取中国民航安全生产奖项——“金鹰杯”，2001年海航旗下新华航空夺得中国民航安全生产奖项——“金雁杯”，2006年海航夺取中国民航航空安全奖“金鹏杯”；服务质量在业界和旅客中创造了良好口碑，9次获得“旅客话民航”用户满意优质奖，2006年夺得中国民航服务奖——“用户满意优质服务金奖”；多次获得全民航航班正常率评比第一名，连续八年航班正常率超过80%，成功塑造了中国民航航班正点率第一的优秀服务品牌。海航集团曾在2004年度入选中国企业信息化500强企业(排名第40位)，并获得最佳办公自动化(OA)应用奖；2005年海航集团在2005年中国IT治理年会中被推选为2004-2005年中国IT管理标杆企业。海航信息公司作为海航集团下属的信息系统服务子公司，负责海航集团的IT系统运营任务，保障海航IT系统的有效运营与维护。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，提高了集团整体管理效率。2222面临的问题与挑战面临的问题与挑战面临的问题与挑战面临的问题与挑战随着海航集团IT系统不断的投入使用，集团IT环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。信息部门主管王先生每周都要参加公司例会，目的是通报过去一周以来业务系统的运行情况，解释业务系统的故障原因，而几乎每次例会上都有一线生产部门因业务系统故障而投诉信息部门，王先生的工作很难得到其他一线部门的认同。虽然王先生一接到一线生产的报障电话就安排人手处理，但报障电话仍然此起彼伏，手下员工也因为每天于奔命而士气低落。被动阻碍着大家的思维和积极性，大伙都觉得管好自己的一亩三分地就行了，别的就不用操心。原有被动地等着用户打电话、技术工程师到处救火的被动工作方式已经难以适应IT服务的需要。IT服务应该向更高层次的主动服务发展，甚至能够做到先知先觉，预测到可能会出现的问题，从而能提前将问题消灭，而实现这一目标不仅需要IT服务管理工具的支持，同时更需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。为此，海航信息公司在2003年参照ITIL框架自主进行了IT服务管理体系2的建设，目的是建立统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，并对IT服务支持模式做了尝试性的调整。但经过两年多的运行，仍然有一些根本性的问题没能得到解决。首先，IT服务流程的执行缺乏有效的监督机制。尽管已经有了标准化的服务流程，但缺乏相应的监督机制及技术平台，许多事件的处理即使超出时限，管理人员也无法进行及时监控和干预，导致用户投诉增加。其次，客户满意度调查机制不够完善。海航信息原来的客户满意度调查主要通过一年一次的网上调查进行，由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效跟踪，难以及时了解用户对IT服务的切身感受。此外，原有的组织架构及服务支持模式无法给员工提供足够的发展空间，人才梯队没有形成，这些都制约了海航信息运维工作的进一步发展。3333解决方案解决方案解决方案解决方案海航信息公司借鉴世界先进的ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式：其中一线为统一特服号的IT服务热线和现场工程师，负责受理并处理终端用户的软硬件故障和服务请求、机房设备巡检、监控等任务；二线为运维管理人员，除日常负责维护海航信息应用系统、网络等系统外，还分别针对各类不同的集团用户，设计并对系统架构进行统一的规划、部署，同时还解决由一线上升过来的突发事件；三线为技术专家组成员，负责IT服务项目的管理工作，并负责解决由二线上升过来的问题。为了保证体系流程正常运行，海航引入了IT服务管理平台软件(HPOpenviewServiceDesk)。此管理软件可实现服务台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。此集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。变更管理的流程如下图所示。3变更管理流程正式运行以来，规定系统开发项目组在申请通过变更审批新系统上线前，必须依照项目交接流程为运维部门提供系统维护培训和详实的维护文档，上线后，运维部门立即收回开发人员的系统管理权限，杜绝了开发人员未经授权擅自修改业务系统的可能性，保证了重要信息系统稳定可靠运行。变更管理明确了新系统上线前后开发部门与运维部门的权责，项目交接后的运维问题也随之迎刃而解了。一位开发人员开玩笑说：“过去大家都不愿交接系统维护工作，现在大家都争着申请变更审批上线，因为只要能通过变更审批上线，系统维护的包袱就甩掉了”。海航集团IT服务管理体系的成功实施符合海航集团倡导的从外延式发展向内涵式发展转型，向精细化、科学化管理要效益的工作思路，是一次管理的创新，不仅提高了集团IT服务质量和服务水平，降低集团IT长期服务成本，而且也为集团外部客户提供了标准化、专业化的服务体系，最终形成了内外部客户双赢的大好局面。IT服务管理体系的成功实施不仅对集团IT系统运营产生深远的影响，同时也为集团业务的高速发展提供了强有力的保障。通过体系中组织架构的重整和岗位职责的标准化以及技能要求的明确，建立了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的通道，改善了组织的工作效率和员工的满意度。比如，热线工程师的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、一线解决率及Call量等指标，这些指标依据权重不同设置了不同的评分标准。考评分数直接影响到员工的薪酬汇报与职级的升迁。员工对岗位的要求以及日常工作目标更加明确，从而极大改善了员工的工作绩效与管理效率。4444效果与收益效果与收益效果与收益效果与收益NONONO提交变更请求接受变更请求是否常规类变更评估风险是否授权拒绝变更请求是否可执行YESYES实施是否更改配置项结束更改配置项YESNO结束4项目的成功实施优化了IT服务模式和组织架构，建立了IT服务流程监督机制和客户满意度调查机制，而且有效解决了海航快速发展过程中，对信息系统稳定性及适应性的需求。新的体系还为海航信息管理层实时提供流程KPI管理报表，及其它具体而有实际价值的统计报告，从而能及时了解整体IT服务运营状况及服务水平，并为员工的考核提供了科学依据，使得IT运营由被动而主动，保障了海航信息化稳定、高效、灵活的发展。服务管理体系的建立与实施，极大地促进了系统的可用性和用户满意度的改善。以海航集团的美兰机场航班离港系统、运行网和海航集团E网(OA系统)为例，截止目前，美兰机场航班离港系统可用性指标从03年同期的99.6%提高到了99.99%以上，运行网系统可用性指标从03年同期的99%提高到了99.73%以上，海航集团E网系统可用性指标从03年的99.18%提高到了99.8%以上。2005年年终客户满意度调查数据显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由03年的68.9%提高到95%以上。5555我对本项目的我对本项目的我对本项目的我对本项目的经验总结经验总结经验总结经验总结我针对本项目总结的经验有：（1）明确目标首先要清楚企业本身存在的问题在哪里，问题肯定不止一个，将其按重要性从高到低进行排序。针对这些问题，企业需要明确自身想达到的目标是什么。只有认清了目标，才能正确地采取行动来进行IT服务管理。正如海航该开始面临的主要问题是工程师到处救火地被动工作。负责任的工程师天天就忙于扑救各种各样的“火”，累得不可开交，但工作还是没完没了。IT环境越来越复杂，技术越来越先进，一个工程师不可能将整个企业的IT问题都能解决掉。为了解决此问题，海航自主建立了IT服务管理体系。（2）不能忽视细节整体考虑设计流程，必须将其细化。不仅要考虑到一些流程的效率，还要考虑到每个员工可能对流程变化的反应，及时做出调整。海航尽管已经有了标准化的服务流程，但缺乏相应的监督机制及技术平台，许多事件的处理即使超出时限，管理人员也无法进行及时监控和干预，导致用户投诉增加。这就是没有考虑到具体的监督细节，整体过程是已经实施了，但因为具体细节的困扰，并没有达到最初预想的目标。（3）沟通很重要IT服务管理不等同于技术，它涉及到的领域不仅包括技术，而且还包括人力资源与流程管理等。在整个项目的实施过程中，人为因素起了很大的作用。不同方式不同层次的沟通是很重要的。在筹建海航IT服务管理体系之初，海航信息公司专门分批对全体员工培训了“ITSM理论”，力求从思想意识上向国际先进IT服务管理理念靠近，通过培训的互动交流，广大员工加深了对体系理论的理解，也认识到自身与ITIL的差距，为下一步开展体系建设打下了良好的基础。人的因素不能忽视，要充分重视员工的意见与想法，及时进行交流，以解决目前所面临的问题。（4）重视IT团队管理没有实施IT服务管理时，海航IT部门的工程师为了尽快解决各种故障，可能都在加班加点地处理这些问题。但看似简单的问题，在技术上并一定那么简单。当不断地接到投诉时，IT人员是非常委屈的，但又无处说理。这就抑制了员工5的工作热情和积极性。实施IT服务管理后，建立了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的通道，改善了组织的工作效率和员工的满意度。这使得IT部门的价值得到了更好的体现，从而促使员工积极地投入工作之中。（5）流程要规范化IT服务提供方应提供统一的“入口”,正如服务台,接受各业务部门的服务需求,对需求进行初步判断,如果不能够直接处理则启动故障、问题、变更等相应流程,解决后在由统一的“出口”对提出需求的业务部门进行反馈，更好地协调第二和第三线服务。（6）IT服务管理需要持续改进提高IT服务管理的水平不是一次就可以全部实现的，需要进行调整，以持续改进服务。这是一个循序渐进不断完善的过程。海航在自主实施IT服务管理体系后，经过两年多的运行还是存在许多的问题，例如原有的组织架构及服务支持模式无法给员工提供足够的发展空间。针对具体问题，再进行IT服务管理的优化与调整。6666小小小小结结结结当企业信息系统的数量达到一定规模之后,如何管理、控制和维护这些系统,如何在有限的资源条件下协调这些系统的运行效率,成为制约企业信息化建设最终目标和应用效果的瓶颈。在这种条件下,引入IT服务管理的先进理念成为解决上述问题的较好选择。这种管理方式在设备较多、信息系统规模较大、网络环境相对复杂的企业信息化基础平台管理中有较为明显的优势。我们可以从海航实施IT服务管理体系的过程中，看到实施IT服务管理给企业带来的效益是很多的，不仅可以提高IT部门的运作效率，还能有效降低运维成本，直接带来经济效益。企业通过实施IT服务管理不仅可以调动内部员工工作的积极性，而且可以提高外部客户的满意度，达到双赢的局面。IT服务管理受到越来越多的企业的重视，并得到越来越广泛的应用。左天祖提出企业实施IT服务管理的循序渐进的六个步骤，分别是：确定愿景(Vision)目标；评价现状；确立目标；制定行动方案；检查效果；持续改进。我针对海航实施IT服务管理总结出来的六条经验旨在为企业实施IT服务管理的过程提供参考。6主要参考文献：1.王慧武.ITSM为数字化海航保驾护航.管理:38-392.范效朴.老板不再半夜呼叫二次信息化保障海航实时运维.I