房地产工程质量管理讲座_50页_百锐地产

房地产工程质量管理讲座房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品质量•房地产项目质量管理与控制思路•国家规范体制下的工程管理方法介绍•房地产项目工程管理的现实缺陷分析以及对策•房地产企业工程管理管控架构及分工探讨•房地产企业工程质量管理捷径——内业系统•房地产工程质量通病防治技术措施•如何做好产品质量—房地产企业质量管理境界•房地产工程现场管理质量进度成本传统角度或承建角度房地产企业角度工艺质量工艺进度成本控制产品质量经营进度投资控制房地产工程项目管理核心理念剖析——房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别房地产质量管理的核心理念－产品质量客户需求工艺质量企业能力或对手条件•房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择！衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度客户对开发商质量与服务满意的四重境界：一次满意重复购买推荐朋友买以开发商为荣客户忠诚度企业赢利能力强风险小客户满意度研究案例，详见链接。客户忠诚每户轻微质量问题数≤n一次接受率≥9x％客户满意工程质量……毛坯房装修改造费用入伙三、五年质量投诉量衡量工程质量的具体指标工程质量案例数据工程质量对客户满意度的贡献是多少？房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品质量•房地产项目质量管理与控制思路•国家规范体制下的工程管理方法介绍•房地产项目工程管理的现实缺陷分析以及对策•房地产企业工程管理管控架构及分工探讨•房地产企业工程质量管理捷径——内业系统•房地产工程质量通病防治技术措施•如何做好产品质量—房地产企业质量管理境界•房地产工程现场管理房地产项目质量管理与控制思路产品性能质量产品功能质量客户关注的工程质量基本的工程质量内业管理工程构造设计质量绿色生态房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品质量•房地产项目质量管理与控制思路•国家规范体制下的工程管理方法介绍•房地产项目工程管理的现实缺陷分析以及对策•房地产企业工程管理管控架构及分工探讨•房地产企业工程质量管理捷径——内业系统•房地产工程质量通病防治技术措施•如何做好产品质量—房地产企业质量管理境界•房地产工程现场管理国家规范体制下的工程管理方法介绍•基本文件管理流程，详见链接。•监理资料管理流程，详见链接。•施工资料管理流程，详见链接。•建筑工程材料进场复验规定，详见链接。•建筑工程施工质量实体检验，详见链接。•房地产工程基本质量控制，详见案例。房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品质量•房地产项目质量管理与控制思路•国家规范体制下的工程管理方法介绍•房地产项目工程管理的行业现状分析以及对策•房地产企业工程管理管控架构及分工探讨•房地产企业工程质量管理捷径——内业系统•房地产工程质量通病防治技术措施•如何做好产品质量—房地产企业质量管理境界•房地产工程现场管理房地产工程管理行业现状以及对策思考背景：一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，工程管理方法也是不同的。高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。现实情况：国内对房地产工程管理模式的研究几乎是空白。作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？房地产工程管理行业现状以及对策中国房地产企业工程管理现状分析：现状情况：各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！也有共同的地方、共同的特点：□都在肢解分包；□都在违反建筑法；□都在做总承包；□都在采用孟尝君管理法。房地产工程管理行业现状以及对策房地产工程管理存在的普遍问题：先提几个问题：万科标杆竖起，学万科搞工程，我们要学什么？万科我们学不学得到?万科值不值得学？万科的做法难道就是对的吗？万科的“海盗行动”为什么挖中海工程管理人员，万科挖的是什么？目前房地产企业工程管理存在的普遍问题：◆投资商与开发商不分，合二为一；◆从管辖的范围来说，房地产开发商普遍都在肢解分包，充当了施工总承包的角色。◆从具体操作上来看，我们很多房地产开发商并没有完全意识到自己是“系统协调”（总承包）的角色，还想依赖总包单位；或者说很多房地产开发商不具备施工总承包的能力，肢解分包，事与愿违。◆施工单位做成了投资商(国内金融政策及其相关政策不配套)。◆强化了“技术型”管理，弱化了“管理型”管理。◆其实，房地产开发商工程管理“系统协调”角色，比施工总承包的内涵更加丰富，具有系统协调能力（了解营销、懂设计、精通工程、协调资金）的人才配备不够。房地产工程管理行业现状以及对策1–建筑产品功能的多样化、建筑市场的专业化2–传统建筑施工总承包企业机制落后3–建筑总承包企业无法达到房地产企业经营要求4–建筑市场的信用薄弱1房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因：房地产工程管理行业现状以及对策面对目前房地产工程管理行业现状的对策房地产工程管理的基本对策：在房地产工程项目上，现在的建筑施工总承包企业控制不了总包决策的信息，即使想总控，也是心有余力不足了。房地产企业想做好工程管理，必须做好工程管理三个核心工作：计划总控、技术总控、现场平面总控。在当前房地产企业肢解分包的工程管理模式下，房地产企业要把工程管理做好，必须站在总承包的角度工作。房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品质量•房地产项目质量管理与控制思路•国家规范体制下的工程管理方法介绍•房地产项目工程管理的行业现状分析以及对策•房地产企业工程管理管控架构及分工探讨•房地产企业工程质量管理捷径——内业系统•房地产工程质量通病防治技术措施•如何做好产品质量—房地产企业质量管理境界•房地产工程现场管理组织管理组织管理::组织对项目的管理的三种模式组织对项目的管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点••员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•多项目良好的团队意识•项目数量较多，需要人才共享•公司有专业技能提升要求项目管理型•项目公司成为开发工作的全权负责主体•少项目项目经理协调力强项目部缺点•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•通常项目经理更多的履行现场工程管理职能•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•效率降低•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•强矩阵（弱职能）•项目公司成为开发工作的全权负责主体•专业团队优势弱项目部缺点•发挥专业优势•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部wank集团总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域总部珠三角区域管理总部环渤海区域管理总部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉wank区域公司组织结构wank某城市公司在城市公司，针对项目太多的问题，出现了大事业部制。wank项目部结构项目经理部总经理土建专业经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理设备专业经理水暖专业工程师电气专业工程师市政专业经理园林专业工程师市政专业工程师项目成本专业经理资料管理员项目成本专业工程师行政管理员成本管理部经理土建专业工程师董事总建筑师董事总经理董事副总经理董事会董事总会计师董事副总经兼副总工程师董事助理总经理(二)董事助理总经理(一)项目发展经理董事助理总经理(三)财务部质量管理部物资部合约管理部地盘监理公司投资策划部经营销售部客户服务部设计管理部装饰部项目发展部行政公关部人力资源部zh公司架构图探讨部门职能部门与项目部的关系？zh项目部7人标准配置案例项目经理部经理土建专业工程师（助理兼任）项目经理部副经理项目经理部助理经理水专业工程师电专业工程师项目成本工程师（QS）材料员成本管理部经理岗位分工：经理：对外协调、公司部门之间协调、公司资源整合。副经理：主管计划、生产、现场总控。助理经理：主管技术、专业协调、工法、质量。水工程师：主管水、暖、通、空、燃的具体业务执行与落实。电气工程师：主管强电、弱电、智能化的具体业务执行与落实。成本工程师：主管进度款审核、签证、合同管理。材料员：主管甲供材料、内务。职能部门（营销、设计、成本、总师）配套专业分包施工单位监理公司甲定、甲供材料供应商总包施工单位指定专业分包施工单位某某世界项目中心上海公司支持监督管理监督管理管理、配合JD强矩阵管理案例某某世界项目中心组织架构总经理副总经理工程部风情街项目部工程副经理联排项目部工程经理独栋项目部工程经理土建工程师土建工程师甲缺1人给排水工程师电气工程师土建助理工程师土建工程师土建工程师丙缺1人电气工程师土建工程师丁缺1人水电工程师土建工程师乙缺1人土建工程师电气助理工程师设计部设计部经理缺1人建筑师甲缺1人资深结构工程师景观建筑师乙缺1人材料工程师缺1人建筑师乙缺1人景观建筑师甲缺1人建筑师丙缺1人配套部经理配套部电器配套工程师甲缺1人水煤配套工程师乙缺1人营销部营销部经理策划师策划师策划师专案经理销控专员缺1人综合部资深造价工程师造价工程师造价工程师缺1人计划专员行政秘书资料员缺1人房地产企业城市公司选择管控模式的建议异地管控，目前没有非常成熟、公认的好办法，需要时间探索。城市公司，采用弱矩阵模式，比较常见，效果可以基本保证风险小。弱矩阵管控模式对同时运作项目的数量有一定的要求。对于房地产各专业线，根据各专业特点，管控的强弱有所不同，比如：合约、营销就安全可以采用弱矩阵，设计管理视情况可以选择平衡矩阵，工程管理偏向强矩阵更好。项目制，有一些小型房地产企业应用较好，但项目总经理难找。对于选择什么管控模式，关键是适合与坚持。房地产现场项目部经典“铁三角”架构与员工专业管理训练项目经理生产副经理项目总工房地产工程质量管理讲座目录•房地产质量管理的核心理念－产品