人力资源转型及共享服务中心领先实践分享

人力资源转型及共享服务中心领先实践分享怡安翰威特2012.09.121会议提示请大家把手机调整到静音或关机状态每个节点准时开始2讲师简历-李晓红李晓红女士是怡安翰威特中国区人力资源有效性首席顾问项目和客户经验ƒ李女士拥有11年人力资源管理咨询工作经验，她在组织变革与人力资源咨询方面有全面的咨询经验，专长的领域包括人力资源有效性提升、高管薪酬、薪酬绩效管理、组织结构设计、领导力评估、人才管理、员工敬业度提升等领域。ƒ李女士曾作为项目管理核心成员之一，现场工作26个月时间推动华为全球人力资源转型和薪酬变革项目，开创了中国企业在国际化背景下人力资源转型的先河。ƒ李女士曾经成功地协助本地和跨国公司进行人力资源体系的变革。她服务过的典型客户包括：华为技术、美的集团、万科集团、华润集团、中广核集团、TCL多媒体、中国民生银行、广东发展银行、信诚人寿、艾默生网络能源等。ƒ由于高品质的项目服务，李女士帮助翰威特公司与很多关键客户建立了长期合作关系，曾获得翰威特2008年大中华区昀佳组织能力建设奖、翰威特2009年大中华区昀佳客户合作伙伴奖和“翰威特之道”奖。工作经验和学历背景ƒ李女士是经过认证的领导力测评师，认证使用的工具包括LSI、Facet5等心理测评和领导力测评工具。ƒ李女士曾在《哈佛商业评论》中文网、《北大商业评论》、《中欧商业评论》、《南方都市报》等媒体发表有关提升人力资源效能、高管激励、建立高绩效组织、雇主品牌等方面的文章，还经常被邀请在各种人力资源管理论坛上发表演讲。ƒ在加入翰威特之前，李晓红就职于另一家国际人力资源管理咨询公司。她毕业于北京大学光华管理学院，获企业管理硕士学位。ƒ李女士可以讲流利的中文和英文。3讲师简历-厉宁厉宁先生是华南区组织与人才高级顾问项目和客户经验ƒ厉宁先生拥有累计超过10年的企业与咨询公司人力资源工作经验，范围覆盖薪酬福利设计、人力资源有效性、共享服务中心建设、兼并与收购、培训发展、领导力、绩效管理、员工关系等领域。拥有较深刻的跨文化工作背景。ƒ作为项目核心成员，参与了一家全球领先的中国高科技公司全球人力资源转型项目现状分析、高阶设计阶段，包括：业务模式诊断、HRA分析、Voc、SSC高阶设计等ƒ作为项目经理，为一家领先的核电集团提供人力资源转型咨询，包括HR组织、HR流程、HRSSC和HR能力提升ƒ厉宁近期服务客户：ƒ中友集团、中广核工程有限公司、平安集团及下属子公司、招商局集团ƒ在加入翰威特咨询公司之前，厉宁曾经在华为技术总部人力资源部担任人力资源经理，参与华为海外薪酬福利调研与报告撰写；主要参与HR共享服务中心建设、人力资源转型、培训发展、海外法律遵从等项目。在此之前，还曾经在美世咨询（瑞士日内瓦）负责薪酬福利分析工作，参与整体薪酬调研和数据分析，连续4年制定多种薪酬福利报告，覆盖60多个国家，以及参与城市生活水平和质量调研等。学历背景ƒ厉宁先生在瑞士日内瓦国际大学就读，获得通讯传媒学士学位。能流利使用中文和英文作为工作语言，并掌握法语。4日程安排时间培训议程方式9:00am-10:45am—人力资源转型的价值及落地方式顾问介绍分组研讨10:45am-11:00am茶歇11:00am-12:00am—共享服务中心的模式及发展趋势顾问介绍12:00am-2:00pm午休2:00pm-3:00pm—共享服务中心领先实践案例顾问介绍分组研讨3:00pm-3:15pm茶歇3:15pm-:5:00pm—如何构建共享服务运营管理体系顾问介绍分组研讨5对于人力资源的地位，我们听到这样的声音…“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物”——前GE总裁杰克.韦尔奇6但更多的情况，我们听到的是这样的声音…ƒ杰克韦尔奇：–他在墨西哥一个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为人力资源管理者的地位与CFO等同，结果仅有50人举手，即1%的人，这让他十分惊讶ƒ一家高科技公司CEO：–“我当然知道人力资源的重要性，但人力资源部总是忙、盲、茫”ƒ一家上市公司CEO：–“业务发展很快，HR总是在拖后腿”7HR部门的有效性是CHRO关心的首要问题79%71%66%58%0%50%100%改进HR部门有效性提升管理人员能力帮助员工发展改进员工队伍生产率CHRO的优先工作事项CHRO认为是优先工作的百分比Source:CorporateLeadershipCouncil,HR–LineSupportEffectivenessSurvey;CorporateLeadershipCouncilresearch8人力资源转型，一家中国领先公司的故事…业务背景痛点问题业务线复杂度增加•通过成立运营商网络、企业、终端和其他四大运营中心全球化复杂度增加•在140多个国家设立分支机构•进一步加强在高端市场的渗透，包括美国、日本、西欧等人才管理复杂度增加•吸引、保留和激励新领域的人才(如：企业业务)•员工来自于150个国家和地区，多元化和本地化正在加强•巨型员工派遣高层领导业务管理者HR•“HR平台却建立中文和中国式思维的基础上”•“HR没有带好两顶帽子-代表公司和代表业务”•“HR离业务太远，高高在上”•“HR只对上不对下，管控多于价值”•“基层主管很难获取HR的支持”•“HR提供不了辅导和解决方案”•“我们想做战略性的工作，但时间已经被事务性工作占满了”•““总在被动应对…一个问题解决了，另一个又会冒出来”•HR能否在以职能为中心的组织形态下有效支持以客户为中心的战略？•HR如果不提升技能和效率，能否支持业务持续增长？•HR能否依靠中国式的平台支持公司全球化？•HR能否在以控制为主的管控模式下为一线提供有效支持？9人力资源管理的演进方向战略增值1960S1970S1980S1990S2000Future员工的代言人员工的朋友与保护者人员行政管理HR中的某一模块操作者专业人员对业务线经理给予技术支持业务部门的战略伙伴组织战略实施的重要团队成员业务的驱动力将极大程度的关注在价值的创造上10为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨天:事务性工作缠身今天:成为业务伙伴10%战略30%咨询与设计60%事务处理20%战略50%咨询与设计30%事务处理时间向价值增值性工作倾斜前提条件：•流程简化、标准化，充分运用IT技术，通过ESS/MSS提升自动化，减少了事务处理工作量•HR角色一分为三：BP,COE角色带来HR增值性工作时间提升；SSC采取集中式、High-tech的方式提供服务，提升了效率，带来了HR事务性工作时间减少•Effectiveness：HR是“警察”，管控为主；HR是“秘书”，缺乏增值服务•Efficiency：HR是”衙门”，服务效率低，满意度差•Effectiveness：HR是“顾问”，是“伙伴”，是“专家”（通过业务主管评价）•Efficiency：HR是“服务标杆”，技术驱动、精益管理，高效率、高满意度（通过服务水平协议管理）11三支柱模式是经过领先实践检验的，可以显著提升HR效率和效能的模式HR领导团队HRSSCHRCOEHRBP业务需求人力资源部功能模块功能模块功能模块公司BU人力资源部旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动分支机构人力资源部功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块12案例：一家领先公司向三支柱转变后人力资源定位和价值主张COE:领域专家•流程负责人•政策制定与引导•昀佳实践对标业务单元HR•人力资源战略规划•当地的继任计划•员工敬业度•学习发展计划•员工和管理人员引导HR服务中心•事务处理中心•员工与管理者呼叫支持•PeopleSoft数据输入全球地区支持•员工及管理者招聘•员工培训与培训事务处理•综合性HR咨询支持地区现场共享服务•当地HR处理支持•员工面对面服务：指导与支持•聚焦在当地的重复性的流程当地员工与管理者自助服务•LeaderExpress•地址变更表格•401K管理•福利登记全球HR管理系统(GHRMS)•全球HR系统支持13三支柱运作模式带来的价值ƒ效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度；ƒ效率：显著提升HR服务率；ƒ成本：降低25-40%的HR运营成本；ƒ一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险。14ƒ人力资源组织架构和管控模式是否和三支柱匹配？ƒ人力资源组织架构和管控模式是否和三支柱匹配？ƒHR能力能否满足业务需求?ƒHR能力能否满足业务需求?ƒ流程是否割裂，效率如何?ƒ流程成熟度如何？ƒ如何运用技术手段?ƒ流程是否割裂，效率如何?ƒ流程成熟度如何？ƒ如何运用技术手段?ƒ如何更好的向客户交付服务?ƒ是否正将服务标准化、集中化、IT化?ƒ如何更好的向客户交付服务?ƒ是否正将服务标准化、集中化、IT化?三支柱落地的四大基石GovernanceAndOrganizationHRServiceDeliveryModelCapabilitiesHR组织HR服务交付HR流程和ITHR能力业务战略HR战略151.HR组织：一家领先的全球软件公司HR组织架构SVPHRCOE业务伙伴运营学习和人才管理整体薪酬员工关系组织有效性HR报表和分析多元化公司各职能部门HR&IT财经CEO办公室销售&一线R&D美洲欧中东和非洲亚太和日本全球调动报告门户162.HR流程：通过招聘流程再造，以减少流程割裂，改进流程绩效流程现状流程改进流程绩效1.约400名HR参与到招聘流程中；合计投入100个FTE——割裂度高导致流程低效率；2.招聘成本率为14%3.平均到岗时间为90天；4.试用期合格率90%5.用人部门满意度为65%机会:转变为较少割裂的人力资源模式后，有可能可以释放更多员工的精力，转向价值增值活动。更重要的是，如果改进共享服务的使用，流程效率和合规性都会得到提高重新组合技术流程设计有效地利用技术和工具改进流程效率提升专业化和有效性1.招聘投入FTE下降为60；2.招聘成本率为12%3.平均到岗时间为60天；4.试用期合格率95%5.用人部门满意度为85%173.HR服务交付：HR共享服务分级模式0级自助服务1级呼叫中心2级升级到共享服务内部的专员`通过自助服务解答问题并完成事务通过自助服务解答问题并完成事务通过电话、聊天或电子邮件提供支持通过电话、聊天或电子邮件提供支持1%5%66%28%各层处理的客户互动比例案例管理案例管理3级升级到COE高层管理人员员工退休人员候选者共享服务中心COE==184.HR能力三支柱的能力要求HR领导团队HRSSCHRCOEHRBP•业务敏锐度•咨询能力•人际连接力•业务知识•HR通用知识•设计能力•专业影响力•灵活性和原则性平衡•领先实践知识•客户服务•精益管理•流程遵从•事务处理知识19案例：一家全球领先的中国高科技公司-背景1项目背景公司背景：■该公司是世界级的电信设备商，总部在中国，年营业收入超过2000亿人民币，在全球有超过14万名员工；■该公司已经进入全球140个国家和地区；有20%的员工为外籍员工；有上万名全球派遣员工；全公司共有1800名HR2项目背景：■“持续的管理变革”是该公司的成功因素之一，在研发、市场、供应链、财务等职能已经完成或正在完成系统的全球化转型；■随着业务复杂度（多区域、多业务线、多样化人才）增加，人力资源管理的面临越来越大的挑战，主要体现在：1）人力资源政策体系建立在中文和中国式思维上，难以有效支撑全球化；2）人力资源更多发挥管控作用，而不是业务伙伴作用；3）HR事务性工作缠身，需要提高运作效率和服务水平3项目范围：■怡安翰威特作为客户人力资源领域的战略合作伙伴，通过五个工作组（HR战略流程、HR组织、HR流程、共享服务中心、HR能力）系统实施三支柱模式；该项目包括现状评估-高阶设计-详细设计-实施四个阶段，目前已经在实施阶段现状评估详细设计(和一些Quick-win项目)未来架构设计实施(基础项目）阶段20案例：一家全球领先的中国高科技公司案例-转型路径选择HR效率HR效能交付HR基本流程HR效能、效率和成本的标杆