从顾客满意获取服务价值

从顾客满意获取服务价值面对日益激烈的市场竞争，企业必须寻求新的竞争优势来源。毫无疑问，创造和提升顾客价值是明智选择。但是，不少人更多地关注服务自身的创新，而不注重顾客价值的创新，甚至简单地认为创新顾客价值就是增加成本，吃力不讨好！为什么会这样呢？说到底还是没有理解顾客价值、顾客满意和顾客忠诚的威力。我们说，创新顾客价值不仅不是增加商家成本，恰恰相反，是增加了商家的获利价值。企业价值空间有多少？不说不知道服务管理理论认为，顾客价值具有双重性：一方面，服务组织给顾客创造价值，另一方面，服务组织在创造顾客价值过程中创造自己的价值。因此，了解顾客价值的内生特点、规律和过程，在此基础上，向顾客提供可以满足其价值生成过程的服务产品组合，这是提升企业竞争力的必然选择。前述认识的误区和顾虑其实是服务管理中经常要面对的一个问题，即提高质量是否会降低企业生产率。人们的误解在于：改进质量就必然要提高成本，否则就只能维持在低效率中运行。事实恰恰相反！我们的观点是，创新顾客价值的同时也在创造着企业的价值，而且这些价值不仅仅是一个理论价值或者逻辑数字，相反，是可以通过成本和回报比率来测算的。理论上看，优质的服务可以提升顾客满意度，提高顾客的保持率，从而提升了企业的获利能力。实践上看，企业价值可以通过顾客服务投入产出比率的实际数据进行测算。那么，这种回报有多大呢？我们可以从一些著名服务企业的案例测算看出：多米诺比萨饼公司测算的结果是，每位顾客的价值为5千美元，不列颠航空公司的顾客价值是每人5万美元，CartSewell是凯迪拉克汽车的销售商，他们每位顾客的价值达到32.2万美元。这些数字之高，确实出人意料。那么，为什么顾客价值会产生如此神奇的效益呢？首先，企业与顾客之间的长期消费关系给企业带来了价值。以一家快餐馆为例，平均每一位消费者一次支付5元，如果一位顾客每周去一次，那么十年后这位顾客对公司的价值就是2400元了。所以，一些服务员工对顾客不当回事：“不就是5元消费吗？我还靠你吃饭不成？”这是非常愚蠢的想法！其次，顾客口碑。如果说顾客关系价值是一种直接的顾客价值，那么顾客消费之后的口碑作用则是间接价值。研究表明，满意的顾客会把这种快乐与2到5个人分享，然而一个不满意的顾客会对7到15个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。可见，一次服务失败就不仅仅是一个顾客丢失的问题，而是可以引起连锁反应的顾客口碑问题。反之亦然。最后，通过减少质量低劣问题所导致的成本增加来创造价值。很显然，优质服务质量必然导致企业成本增加，这种认识是不全面的，因为它忽略了一条低质量所要支付的成本更大、后果更严重问题。服务质量专家P.Cros鄄by曾经提出“质量无成本”(qualityisfree)的观点，这是因为，企业中有20%的销售收入用在错误的用途上，他们不得不花更多的钱来改进这种错误。另一项类似的研究发现，在服务企业中35%的成本是质量低下、重复工作和改正错误所消耗的。由此可见，改进质量不但没有增加企业运作成本，相反是可以省下不少的成本，进而达到为企业创造价值的目的。顾客满意多少企业价值有多大当然，并不是所有购买和消费服务的顾客都创造一样的企业价值，只有那些对服务感到满意的顾客才会创造较高的企业价值。如果说，顾客满意多少，企业价值就有多大，这话是一点儿也不过分。许多专门研究和测算已经验证了这一结论。著名的Marriott酒店集团经过科学评估得出，顾客的满意度每增长1%，公司每年从中得到的收入回报就会增加5千万美元。IBM公司设在明尼苏达的生产厂也有相似的测算，顾客满意度每增加1%，那么在今后5年中获得的额外收入回报将达2.5亿美元。有鉴于此，有必要对顾客满意的内生特性和机理进一步理解，这样有助我们有效管理服务企业的顾客价值。我们知道，所谓顾客满意是顾客在特定使用情境下，对于使用产品或者服务所获得的价值产生的一种即时性情绪反应。因此，我们可以把顾客满意理解为在特定购买场合或时机的购买后评估。关于服务如何构成顾客满意(或者不满意)，服务管理研究专家Parasuraman等人(1985)的服务质量差距模型对此有系统的解释，她们的研究成果对于我们有效管理顾客满意很有价值。她们认为，以下五个方面的差距能否缩小以及缩小的程度决定了顾客对服务满意或者不满意的程度：顾客对服务的期望与服务组织满足顾客期望之间的差距、服务提供者感知的顾客质量期望与将这个预期转换成为服务质量规格之间的差距、服务质量规格与服务传递之间的差距、服务传递与外部对顾客传播沟通间的差距、消费者期望的服务与所感知服务之间的差距。既然顾客满意如此重要，有没有一些可靠的方法创造顾客满意呢？对此，我们需要进一步理解顾客对服务满意与否的关键环节———这是我们有针对性进行管理的有效办法。按照Crosby&Stephens(1987)的观点，顾客对服务的满意主要有三个部分：(1)对核心服务的满意。核心服务的满意可以理解为服务产品信息(如媒体、人员)、公司直接沟通、服务人员接触对顾客的影响。这就是为什么服务企业特别注重文化建设和形象塑造的原因。(2)对接触人员的满意。(3)服务组织的满意。顾客表面上是接触服务组织的员工，实质上接触的是服务组织，因此，服务组织的直接沟通、媒体广告、对服务失败处理方式等等，都是管理顾客满意所不能等闲视之的事情。管理顾客忠诚创造企业价值新空间由于顾客满意的程度直接影响到企业价值的创造，所以，我们还不能简单地对顾客满意高枕无忧。相反，由于非常满意的顾客才能创造高额的企业价值，所以，如何把满意顾客推向非常满意才是我们的管理目标。这就是服务组织的顾客价值管理需要面对的一个关键问题———顾客忠诚问题。这是因为，满意顾客包含着复杂的结构，只有一部分满意顾客才会成为忠诚顾客并创造较大的企业价值。Hart和Johnson的一项研究发现了这样一种现象，即“质量不敏感区域”(zoneofindifference)，这种现象揭示了只有那些非常满意的顾客才会具有较高的重复购买率，而那些满意或者比较满意的顾客，他们的忠诚度和回头购买率是很低的。所以，企业价值大小完全取决于顾客满意度的高低，管理顾客价值必须有效管理顾客忠诚。所谓顾客忠诚，我们可以把它简单化理解为重复购买率高的顾客。忠诚顾客对于企业的价值远远胜过一般的满意顾客，是企业维持竞争优势的安全网。(1)忠诚顾客构成高的企业进入壁垒，使顾客不会因为偶然的服务失败而背叛企业。这是服务的独特属性使然。我们知道，服务是一种过程消费，而不是结果消费；服务具有关系属性，而不仅仅是产品的属性。(2)顾客忠诚对企业最大的贡献还在于老客户长期关系给企业所创造的价值。包括老顾客重复消费创造的价值和减少企业开拓新顾客的成本等等。研究表明，开拓新顾客成本是维持老顾客成本的5-6倍，换而言之，维持老顾客的成本只是开拓新顾客的15%-20%。那么，如何把满意顾客提升为忠诚顾客呢？服务管理的理论与实践为我们提供了一些可资借鉴的方法，兹列举若干：(1)根据忠诚度定价。航空公司的飞行旅程累计记分优惠、会员卡打折等，采用的就是这种方法。(2)一对一营销。服务本质上具有一种关系的特性，所以运用顾客关系为导向来进行管理和营销是最有效的。这点与有形的制造产品不一样。对于有形的制造产品，只要产品质量保障、售后服务过关也就可以获得良好的顾客满意和顾客忠诚。但是在服务企业良好的服务还不能获得顾客满意和顾客忠诚，因为，服务是依靠顾客的主观评价来决定的，许多时候不仅仅是“质量合格”而且还有顾客对参与过程的感知满意。所以一对一营销是必要的。(3)忠诚度与关系营销的组合。例如，英国航空公司把常客优惠制改成俱乐部制，有效地把经济刺激转化为顾客对企业的归属感。在机票预订、优先办理安全登记手续、候机服务等方面，既体现出优惠又提供了归属服务。通过这些措施有效地把满意顾客提升为忠诚顾客。创新顾客价值企业制胜新利器新顾客价值企业制胜新利器顾客导向时代，无论是低成本战略、差异化战略，还是集中化战略，都必须明确这样两个前提：要创造企业价值，首先要创造顾客价值，要选择服务竞争战略，首先要明确服务的价值创造特点。确实，服务是一种顾客体验和顾客感受，同样的服务体验对于不同顾客有不同的感受，不可能构造一个放之四海而皆准的“通用战略”。唯一可靠的战略是顾客满意，只有创新顾客价值才是提升服务竞争力的有效方法。创新顾客价值：提升服务竞争力必由之路时至今日，顾客价值已经是家喻户晓的术语了，那么，是不是说我们都理解顾客价值了呢？未必！不少商家的“创造顾客价值”还是停留在广告宣传、作秀或者自我标榜，说白了还是在“创造市场价值”。为什么顾客价值如此重要呢？我们知道，当今社会顾客消费心理日益成熟，市场供应也越来越充盈,企业面临的竞争对手愈来愈多，产品差异化的拓展空间变得愈来愈小，促销手段大同小异。面对不断变化的顾客需求，面对不断提高的顾客满意水平，服务企业如何锻造竞争力，维持持续的竞争优势，赢得高额市场回报呢？方法只有一个，就是坚持以顾客为中心的基本原则，关注顾客需求，持续不断地为顾客创造价值。一般意义上讲，顾客价值是相对于“全部所有者成本”的顾客感知获益比率。服务管理北欧学派代表Gronroos在评价顾客价值时指出，顾客购买的不是产品，甚至不是服务本身，而是由产品或者服务所带来的利益。撇开这些理论化的概念命题，我们可以这样来理解顾客价值。首先，顾客价值是一种利益。当然，这种利益不仅仅是比其它商家更加“便宜”问题，而是比其它商家的服务更加满意。同时，顾客价值是可以感知的，这种感知是相对顾客消费之前对服务或者产品所抱有的预期而言的。具体到服务，顾客价值可能要更加复杂。如果是一件制造产品，只要产品合格、售后服务良好，那么顾客的预期价值可能就已经得到满足了，但是，作为接受服务的顾客就没有那么简单。服务消费的顾客价值体现在一系列的过程组合之中，包括消费前、消费中和消费之后。(1)顾客在消费服务之前已经形成对服务感知价值的预期。这种预期与顾客的消费动机有关，取决于顾客对服务的一系列认知。(2)顾客在消费服务过程中的互动参与作用，直接影响顾客感知价值。如果是消费一件制造产品，如彩电，顾客全部的消费活动可以概括为：比较品牌、购买、处置等等行为组合。但是对于消费一项服务就没有那么简单了！顾客消费服务过程中的利益回报可能包含着顾客在互动过程中得到的经历或者体验。即使是一项专门针对个人的财产提供的服务(如汽车维修)，而不是给个人带来体验的服务，仍然包含了一系列的顾客参与活动。譬如，车主与维修商面对面的对话和交谈。(3)顾客消费之后的感知满意度。感知满意是顾客价值的目标，也是顾客是否再次购买的源泉。那么，什么决定了顾客满意呢？很显然，顾客满意与否是自己对服务的体验与消费服务之前的预期来进行比较的，如果感知的满意超过预期则满意。毫无疑问，上述这些过程都是创新顾客价值过程中所必须要关注的。管理顾客服务预期：先入为主者胜尽管创新顾客价值经过复杂的过程，但是，我们仍然可以有针对性地重点突破进行管理。其中，这样两个环节是必不可少的：顾客对服务的预期管理和顾客对服务过程的感受管理。就前者而言，要求我们从顾客对服务的预期开始进行管理，这是因为，服务预期决定了顾客价值能否得以实现、实现的程度。这点，我们可以从不同类型顾客预期中看出———了解这些服务提供商就可以先入为主地进行有效的管理。服务管理研究专家V.Zeithaml(1993)的相关研究帮我们区分出不同的顾客预期，我们可以有针对性地进行管理。消费者对服务的预期大致有如下几种情形：(1)预计期望型。这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是：我将会从这项服务中得到什么？(2)理想预期型。这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是理想情况下，我会从服务消费中得到什么？(3)经验预期型。这种类型的顾客主要从自己过去所经历过的服务来类比所要购买的服务，他们更加关心的问题是，根据我个人对这个服务提供商品牌和服务的了解，我会得到什么收益？(4)最低容忍限度型。这种顾客类型显得比较理性，你再好的承诺我不指望，但是你得给我保证购买这项服务的最低限度回报是什么