二维服务产品目录的实践探索

二维服务产品目录的实践探索数据中心事业、潘登华论文摘要二维服务目录从IT成熟度范围和IT生命周期角度来组织一套服务目录，它初步奠定了服务目录的稳定性。从此，服务目录由服务部门主导，市场和销售在服务目录的基础上组合适销对路的服务产品，从组织技术上打通业务和技术转换翻译隧道。从此，市场签单和内部服务能够很好的衔接，不再各说各道，服务之间内部核算也能得以顺利进行，服务纠纷和歧义也因此减低，客户满意度也将得到提高。关键词二维服务产品目录、ITIL服务管理、SLA服务级别协议1.服务目录来源于IT服务级别管理在服务梳理之前，很多公司的IT部门外部看来臃肿不堪、内部觉得人手紧张、应用系统需求堆积如山、IT服务有流程但仅在局限在纸面上。内部服务人员忙得自己不开心，服务对象还不满意，每次增加预算确总是很难通过。服务满意度差，预算超支在服务梳理之前是普遍现象。ITIL服务管理最佳实践提出即使在内部服务也应该作为一种产品，要求有标准、有成本控制。ITIL最佳实践通过服务目录的整理，规范服务流程，确定服务标准。制定IT服务目录的一个重要的原因就是，它能促使IT部门与业务部门之间建立起一种长期稳固的关系。通过服务目录这个“桥梁”，能起到一个业务服务需求与IT语言的翻译、内外部沟通的作用。非IT部门能够通过服务目录挑选出需要的服务内容，根据自身的业务需求，选择服务级别SLA。IT部门可以通过对服务内容的细化和明确，准确计算出服务的成本，通过定量语言的运用，准确配置人力和物力资源，满足业务部门的需求。IT部门和业务部门内部沟通极大改进，有了服务目录有了和第三方服务提供商相竞争的基准尺度，能有效的改变业务部门的IT消费量及其消费行为，增强了需求意识，提高了IT服务提供方的市场可见度，把有限的IT资源重新分派到核心业务系统中。2.服务产品目录不同于服务目录服务产品目录是IT服务企业必备的利器，是在服务市场上立足的根本。服务目录向市场和客户展示我们做什么。过去和现在的服务产品目录，绝大多数出现在公司的宣传页或者是网站上面。根据公司盈利方向和市场需求的变化，随意性较强，分类标准不明确，多个版本难统一，无法对内部的服务组织提供标准，内部成本无法核算。服务产品目录主要集中在销售和市场团队之中，因此服务随时可能发生变化，几乎每一个客户都对应于不同的服务目录，每一次服务计费都颇费周章。服务产品目录脱胎于服务目录，它植根于服务目录之中。服务产品目录用于外部，服务目录一般用于内部，虽然内部也计算成本，但不会像公司外部服务产品一样。作为对外的服务产品，成本和可复制属性需求强烈。服务标准化，可选择、可识别、可比较、可交易是服务包装的趋势，我们把这个趋势称呼为服务“产品化”。服务“产品化”是未来的发展趋势。通过服务对象和服务范围的圈定，服务要进行抽象和具体分析，服务进行标准化才好进行复制。只有可复制才能不依赖于某项资源、比如人力资源；只有复制才能批量降低服务的成本，至少降低了再次研发制定标准、试错的成本。成本降低在市场上才具有价值，同样的服务，专业做与自己做相比较，质量好而且成本低，没有不被选择的道理。只有服务产品化才能获得服务商业上的成功。3.服务产品不同于一般商品普通商品是先生产出来，然后进行消费，而服务是一边生产一边消费。这就决定了服务很难明确进行定义标准。如果不能准确定义内容、流程和达到的效果的话，那么服务建议进一步细分。服务细分之后发现，根据细分之后的服务，服务变得几乎无穷多。好处是每一个服务我们都能很好的对应资质、能力、服务流程，也就是说能很好的落地；缺陷是不利于宣传和销售，单一服务不能实现销售，不利于市场活动。服务目录就应该像“菜单”一样，每一道“菜”都是完整的。具备销售和消费的服务才是完整一个服务产品。因此产品服务目录不应该是一个“活动清单”。单个的活动，虽然可以方便定义标准，但不是一个完整产品。服务产品包括一个完整功能，能独立完成某项需求，有明确的成本和标准，是一个活动或多个活动的组合。4.常见服务产品目录的缺陷常见的服务产品目录都是一维的，按照一个确定的标准来划分，比如从自身运营的角度出发，把服务分成基础运营服务和运营外包服务，当然从客户的角度较难理解什么是运营服务；另外还有按照行为划分的分为销售服务、实施服务、咨询服务、培训服务、运维服务；还有划分故障服务、非故障服务；按服务方式划分的现场服务、远程服务、电话服务、网站服务、上门服务等；更有不知道按照什么划分的分为安全服务，维保服务，专业服务，运营服务，培训服务。图1.一维服务目录服务分类标准难定，划分五花八门。内部专业人员往往都比较迷惑，何况外部非专业人员，因此服务的划分进入一个交叉、重复的窄道。众多的研究者发现，服务内容太复杂，几乎无法用一种办法把服务划分清楚，覆盖所有能提供的服务。从客户角度来看，有觉得划分的理由牵强，选择起来不方便，也担心忘了选择什么服务，日后因为当时没有考虑到而需要额外付费。服务厂商也担心自己没有排除例外情况导致服务成本增加。比如：客户担心选择了系统建设服务，运维服务没考虑完善到时候没人管。在实施之后使用一段时间发现不适合当初的策略需要调整时额外支付费用。服务厂商因为客户的需求一再变化，服务成本一加再加。交易成本比较高。解决问题的办法一方面在于服务标准的制定，另一方面在于客户的沟通、对于合同中承诺的落地。本文从服务标准这个角度规避服务纠纷。5.二维服务产品目录是一项开创性的尝试服务产品目录不应该只在服务市场推广部门内部使用，而应该和服务的生产部门有一套共同的框架，市场的千变万化组合都是基于内部服务的框架，这样才能万变不离其中，怎么组合都能够很好的落地。内部生产部门和市场部门共同制定的服务产品目录才具有旺盛的生命力。在同样的架构的基础上，内部生产服务的部门进一步标准化，外部的市场部门可以根据市场需求灵活打包组合。如何划分服务才能满足对外服务的宣传和对内服务的组织呢？二维服务是一个开创性的尝试。图2.二维服务目录左侧开始，从IT成熟度开始，从上到下，以一个新公司成立开始需要的基础性服务，桌面服务到网络接入，公司逐步开展业务需求，建立各类业务系统，业务系统进行安全管理，业务系统扩大之后需要进行数据管理，业务追求高可用性需求，数据中心需要进一步扩容或者寻求更大更强的数据中心合作伙伴，对核心关键业务进行容灾，对服务进行管理，取得各类安全管理认证进一步提高企业形象，增强企业的抗风险能力。•常规服务对应于规模相对小和IT成熟度低的单位•专项服务对应用IT成熟度高，规模大的单位•IDC服务有一般友商所不具备的技术和资源优势•按客户习惯提供了IT服务的全线覆盖，便于客户“识别”，从需求的方面选择定位出当前企业所处的阶段，所需要的服务。IDC服务是IT成熟度之外的一项服务，它的特征是提供专业的数据中心服务，提供容灾服务，还提供车载信息服务。这是本公司的特色，不具备普遍性。图3.右侧服务目录右侧对应于服务提供商提供的在每一个服务阶段提供的服务，IT系统在任何一项工作一般都经历咨询、规划、设计、招标、采购、建设、运维、需求再升级、再咨询等周而复始的循环迭代的过程。概括了所有IT活动的“基本动作”•工序化，一个一个的能力加工单元•便于从技术角度组织服务•便于服务提供商之间相互合作•便于内部分解基础服务，定义服务内容•便于客户“区分”，组合自己想要的服务产品二维服务目录，把左侧的分类比作“做菜”原材料的话，就可以把右侧分类比作“加工工序”；比如客户按照自己的方面选择吃鱼，“鱼”有“煎、煮、蒸、炸、拷”等等做法，横向纵向一结合就变成一道可享用的菜，比如“水煮鱼”。6.服务产品在市场部门的打包聚合不完整的服务不是服务产品服务目录中间部分每一项内容都是第一行工序的子集，包含了业务流程中的多项工作，就像工作中的业务程序似的，但一程序来讲只是一个半成品。服务目录有一个打包层次的问题，同样的内容比如去餐馆点菜，我们点菜菜名可能是“水煮鱼”而不会是食谱，鱼1条，盐少许，水煮5分钟等。我们提供的服务目录，往往也会出现“运营服务”、“监控服务”、“巡检服务”等专业名词，一个非专业人士根本不会知道你所谓的“运营服务”是怎么回事，他只是要求：“一个业务需求需要满足，系统保持不能丢失数据，7*24小时运行”而已。服务目录可以被客户所识别，因为IT服务最终的交付者是客户，所以势必要被客户所能知晓，认同能够被购买，而不是专业化的名词和细到不能确定的成分组成。比如：把众多安全服务打包成安全产品集成服务，包括了咨询，建设和默认免费3年保修运维。技能活动不等于服务从事技术工作的工程师，往往比较容易混淆技能活动和服务的差别，技能是一项技术能力，他不具有服务的特点，服务应该具备服务的一个基准尺度，能运用有效的监控和测试技术，对服务级别进行衡量。最终将参考指标存入文档，与顾客的服务级别协议相一致。服务的合并延续常识服务虽然分规划、设计、咨询和运维；但往往现在的项目在招标之前，这些活动都要做，要想做这些项目，在正式的建设合同签订之前，所有的规划、设计统统都不能少。要不然连参与的机会都不会得到，原因很简单，大家都默认了。项目建设一定包括了项目之前的设计、咨询，部分项目还包括之后的1年或3年的免费运维。这样就直接导致了部分服务，虽然是付出了劳动，但是它依附于主要服务，在主要服务的常识包含中。图4.打包聚合之后的部分产品7.定价是服务产品化的很重要的组成部分一个产品的价格设计决定了产品的命运，甚至于价格决定了产品的多样性。普通人可能很难理解。举2个例子来说明：很长时间以来，卖硬件的免费软件，卖软件的免费服务。难道软件不需要钱，服务不需要成本？不是的，市场定价策略最产品进行了二次包装，内部结算时服务成本一点也不会少。中国移动资费不完全统计有1万多种。它有几样服务？中国移动把资费组合的权力下放到各个销售团队，各分公司直接对基本服务经理资费上的组合创新，一样创造出了丰厚的产品销售业绩。8.服务目录的管理需要重视服务目录在建设中需要重视，管理上更不能被忽视。服务产品目录要保持和现有提供的服务一致性。需要专人进行管理，这个角色在ITILV3和ISO20000与产品经理、业务管理经理之间的关系可能会是非常紧密的。一方面一个组织的服务产品化往往受制于其IT服务管理的成熟度，所以在进行服务产品化的时候要根据自身的实际状况作出适当的选择，同时更要重视服务目录在这个过程中所担当的重要职能。另一方面服务在现阶段的市场上，有一部分人和组织已经被认可，但还有很多的组织和人不认可，因为什么？还是没有明确的标准？担心控制不了，吃亏受骗。服务业的标准很难定的，餐饮行业是服务业的，它经历了悠久的历史才形成了各种各样的标准，即使现在企业间标准化也难统一，可喜的是出现“麦当劳”“肯德基”这样的快餐内部统一标准。IT服务业出现时间非常短，要把形成的标准得到充分的遵守还需要IT行业的进一步发展完善。结论部分二维服务目录的开创统一了内外部服务的理解，把服务切割分解到最细微的部分，每一个服务动作可以进行精细化和标准化，更多标准精细的服务组成了复杂的服务。市场和销售人员通过对这类原子服务的组合和加工、转变包装出适销对路的服务产品，服务产品对内分解工作因为是在服务目录的基础之上组合而来，变得非常的轻松。二维的服务目录统一了服务的组织架构，为服务产品的销售落地提供了坚实基础，无论是什么组织完成的服务销售，只要万变不离其中，那么就相对容易算出服务落地的成本，服务的水准得到保障，客户满意度进一步提高。引用《惠普之道——IT服务管理篇》中国惠普公司清华出版社2006,1畅享网Kevinleblance《IT服务目录稳固IT与业务的关系》畅享网刘颋《IT服务产品化的必经之路-建立卓越的服务目录》潘登华数据中心事业业务发展部产品经理10年经历了大大小小的IT项目实施，成功失败经验都很丰富。目前主要方向：IT服务产品的设计、运营，IT基础架构整体解决方案。[e-mail]