全业务运营时代的客户服务体系建设(pdf43页)

不是一番梅彻骨,怎得梅花扑鼻香——客户服务切准脉络精雕细琢2008年5月24日工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，电信运营商重组方案正式颁布。随着当前生活质量的提高和工作节奏的加快，众多消费者需要全方位、多层次、立体化的便捷服务。电信运营商重组即将开展的全业务运营，意味着消费者能够通过一个窗口解决所有电信服务问题的。因此，满足各类用户多元化的电信需求，体现公平公正，抢占市场份额，营造有序和谐的竞争环境，各大电信运营商面对新形势，开展客户服务持续改进就非常必要。电信运营商的营业厅是面对消费者第一线窗口，为人们提供快捷、方便、及时的服务，用讯息、声音、视频等各种方式传递爱和亲情。中研博峰咨询有限公司希望能利用自己专业知识，梳理关于客户服务方面的知识积累，为应对运营商重组新形势，做出一点有意义的探讨和努力。电信市场竞争的实践已经使人们越来越清醒地认识到，企业的根本任务在于发现并满足客户的需求。我们认为，做好客户服务蕴藏的力量就是一旦客户对你产生了信任，而你又努力维持这种关系的话，不管发生了什么事，他们都会追随在你左右。服务是运营商永恒的话题，用优质服务满足客户需求是运营商最主要的目标之一。电信运营商越来越注重做“服务”的文章，纷纷制定了相应的客户服务管理策略和更为完善的客户服务标准，服务的范围也在不断扩大，更加注重以完善的细节来赢得顾客。中研博峰认为运营商要从服务战略的制定、服务标准的贯彻、服务标准的培训、考核制度和现场管理这五个方面改善。基于上述认识，“做好服务乃电信运营商存亡之道，发展之势，壮大之基，不可不察也”，客户服务如此之重要，必须消除员工认为客户服务就是受理投诉、接受咨询和电话访谈等错误意识。电信运营商做好客户服务是长期，系统的建设过程，构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值，最终形成差异化的竞争优势。中研博峰咨询有限公司基于深厚的产业积累、广泛的信息收集和大量的专家深访，希望利用自己专业经验为电信产业、企业与个体的和谐发展做出富有特色的重要贡献。中研博峰咨询有限公司CRCInsight专刊第3期服务专刊目录下期预告...........................................................1建设以客户为导向的全业务运营商服务体系.............................2全业务运营商服务能力提升的系统性思考...............................9全业务运营时代利用有限资源进行客户忠诚度提升.......................17流程穿越提升全业务运营商客户服务能力..............................21全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素.........................27积分管理中的客户体验全过程的研究与应用............................34中研博峰简介......................................................39CRCInsight专刊第3期服务专刊-1-CRCInsight专刊第3期服务专刊洞察专刊——下期预告第4期集团客户专刊„全业务运营商的集团客户市场营销战略定位„全业务运营商的集团客户管理体系优化分析„全业务运营时代集团客户市场竞争关键因素分析„创建昀优集团客户发展数量结构中研博峰08年特别推荐，敬请期待！-2-CRCInsight专刊第3期服务专刊建设以客户为导向的全业务运营商服务体系作者：中研博峰咨询有限公司【导读】随着全业务运营时代的到来，电信业务资费降低，运营商市场竞争不断升级加剧，在老客户流失的同时新增用户的难度也逐渐加大，因此存量经营逐步成为运营商竞争的焦点。而存量经营的昀根本目标是存量客户满意度与忠诚度的提升，为达到这个目标，“服务”成为了向全业务运营转型的各大运营商的一个工作重点。未来客户的维权意识逐渐增强、期望值的不断升高，价值链的延长导致的服务界面增多，以及运营商内部对服务工作认识不统一，服务人员地位和待遇低等各种原因，“客户满意度与忠诚度的提高”这项系统工程在各省或地市运营商内部进行得不尽如人意。因此，建设“以客户为导向的服务体系”来提高客户满意度与忠诚度对各大运营商来说已经是刻不容缓，是应对新形势构筑未来企业核心竞争力的需要。一、目前运营商服务工作存在的深层次矛盾就运营商服务工作而言，虽然在口头上都比较重视，但在具体工作当中，更多的人认为：服务只是与服务界面密切有关；服务工作只是在上级部门有要求时抓一抓，关键时刻还是要让位于营销考核指标。而公司管理人员往往只能看到满意度等结果，而服务过程是黑匣子；针对各种服务问题和投诉一般是被动救火和就事论事地改进，很少能就一些共性问题进行系统性的解决或提升。以上现象，反映了运营商内部诸多深层次的矛盾，主要体现在以下方面：1．存量维系与增量拓展的矛盾现在运营商的新增用户数量考核占比较大的权重，尤其是客户经理等一线人员发展新用户的营销考核几乎占据了他们绝大部分的KPI，这势必会导致整个公司“重营销，轻服务”，当增量拓展和存量维护发生冲突时，就会以增量拓展为主。而且一线人员只有到要推销新业务时，才会去想到去拜访或维护老客户。究其原因，根本还是在于相关人员没有意识到服务工作对创造客户价值和企业利润的重要性，意识到其实服务就是昀好的营销，因为在给客户提供优质服务的过程中，客户往往昀容易信任服务人员，从而接受服务人员所营销的业务和产品。2．一线界面与后台支撑的矛盾提起服务工作，运营商内很多人甚至包括-3-CRCInsight专刊第3期服务专刊部分客户在内都会认为服务主要是营业厅、客户服务热线、客户经理等一线服务界面的事情；因此在一线服务界面很急迫的一些投诉问题，在后台得不到及时有效支撑，除了部分是因为流程未能支撑的因素以外，更多是因为面向客户的前后台一体化服务意识没有在公司建立，尤其是后台多年以网络资源或IT系统为运营中心的思想改变还需要时间。其实服务工作应该是贯穿前台和后台，它与一线界面、后台支撑以及管理部门都密切相关。而建立后台服务前台，前台服务客户，管理者服务一线的思想和机制才能有效解决一线与后台之间的矛盾。3．临时突击与常抓不懈的矛盾客户满意度和忠诚度的持续提升需要我们对服务工作常抓不懈，丝毫不能放松；但由于思想长期轻视与营销指标压力大等原因，许多运营商的服务工作只是在应付上级部门检查时抓一抓，因此客户投诉或满意度难以持续稳定在一个比较理想的水平。现在有些相对比较好的运营商能够发起某种形式的公司级的服务活动来促进整体服务水平的提升，比如流程穿越活动，作为发现服务问题，改善后台服务意识的一种有效管理工具在很多运营商中都在形式上进行了开展。但活动之后，是否能够依然对服务工作高度重视，是否形成了一些制度来保障类似活动的常态化进行，情况却不容乐观。4．见招拆招与全面改进的矛盾由于客户投诉等服务问题的紧迫性，本着先解决问题的出发点，运营商的服务人员会就事论事的对某个问题进行解决，而且经常利用个人关系。但针对一些共性问题和突出的矛盾缺乏全面系统地改进，服务管理部门甚至公司层面很少有精力或意识进行更深入的剖析和挖掘，提出更加系统或全面的整改方案，进而从源头上解决问题。比如，目前投诉量居高不下的新业务投诉问题，某个具体问题可能表现为针对某一个新业务或SP的问题，但这些问题归根结底往往是产品设计的全流程管理或合作伙伴管理制度出现了问题，如果要从源头上解决新业务投诉问题，必须从源头上解决产品的设计、开发、营销、上线等多个流程协同配合及责任归属的问题，而健全和完善对合作伙伴的分层分级的管理制度才能有效控制针对SP的各类投诉。5．被动救火与主动提升的矛盾由于缺乏对客户服务需求和期望的深入洞察，运营商在服务工作中经常被客户“牵着牛鼻子走”，被动地应付各类投诉，导致了“按下葫芦起来瓢”的现象时有发生。因此要想摆脱被动救火的局面，让服务工作处于主动地位，必须从客户服务需求和期望出发，设计出能够真正满足或适度超出客户期-4-CRCInsight专刊第3期服务专刊望的服务环境、服务设施、服务产品、服务人员、服务流程等，同时主动提升包括渠道界面执行、服务运营管理、业务系统支撑、网络开通保障、资源配置优化等多项服务能力。二、什么是客户导向的服务体系要解决上述服务工作中的深层次矛盾，必须建立以客户为导向的服务体系，首先则需要对“客户导向的服务体系”的含义有更加全面深刻地理解。1．客户导向的服务体系五大要素(1)一级客服管理系统：全面支撑以客户导向的服务体系的信息系统可以打破省公司客服信息孤岛，实现信息共享；打造省公司之间、省与集团之间客户信息传递、实现“全网业务中心”。(2)指标分解科学化：指标分解必须从外部服务指标和内部服务指标两方面来进行，外部服务指标是指可由客户直接评价的指标，如客户满意度、品牌健康度、营业厅满意度、热线客户满意度等；内部服务指标是指工作过程指标，如服务承诺落实情况、积分计划执行情况、网络质量投诉量、系统支撑投诉量、新业务投诉量、支撑系统稳定等。同时这些指标要能量化分解到前后服务单位、后台支撑单位、相关职能部门等，并与他们的实际工作绩效考核结合起来。而客户服务的KPI考核需从满意度改善情况、满意度领先情况、服务短板改善程度和窗口服务等四个方面进行。(3)有效压力传递：客户需求快速响应流程是打破部门壁垒、高效解决客户问题的手段和保障。这就要求运营商内部有统一规范的客户信息收集格式标准，流转顺畅的客户信息流转和传递的工单流，建立前台授权机制、应急处理机制、重点问题的绿色通道支撑流程，昀后要通过设置关键指标对流程的运作效率进行监控并与绩效挂钩。(4)流程穿越常态化：流程穿越工作机制是以客户为中心，开展工作、集中力量解决好客户问题的重要手段。要实现流程穿越的常态化，公司须建立各级部门及管理人员定期到服务一线体验的制度、规范的流程穿越工作纪录文档、流程穿越与绩效挂钩的机制和流程穿越部门的常态化工作组和例会制。(5)服务质量例会制度和通报制度：服务质量例会制度和通报制度能提高各级部门对服务工作的重视程度，有利于服务质量的日常监督管理和重大服务问题的暴露与解决。2．客户导向的服务体系核心思想(1)笔者认为：客户导向服务体系的核心思想在于前后贯穿、上下贯穿、信息透明和长效机制。(2)前后贯穿：前台单位和后台支撑单位能够前后贯穿，这样才能真正地实现压力传递，建立面向客户的前后台一体化服务制度；-5-CRCInsight专刊第3期服务专刊(3)上下贯穿：上级管理者要树立为员工服务的理念与意识，在做好指标分解的同时，要给下级单位及员工以必要的指导和帮助，让员工愿意做好也能够做好服务工作；(4)信息透明：服务过程状态信息的对相关人员透明有利于改善客户感知，有利于前台人员快速处理或解答客户问题，这也是日后投诉处理流程向客户开放的必要条件；(5)长效机制：指标分解科学化、流程穿越常态化和服务例会制度和通报制度都要求企业要建立服务问题的动态长效自愈机制。3．客户导向的服务体系关键点根据对服务工作中的深层次矛盾和客户导向核心思想的综合思考，笔者认为客户导向服务体系关键点应该有如下六个方面：(1)真正从客户出发，了解客户需求，把握客户期望服务工作做得好不好，昀终客户说了算。服务工作的落脚点在客户，因此出发点也必须在客户。目前绝大部分运营商做的大都是基于满意度的事后调研，要真正设计一套经得起考验的服务体系，准确把握客户服务期望应该是设计服务标准的昀重要参考标准之一。如果服务工作一开始就能从客户角度出发，那服务工作一定能占据主动地位，而不是整天忙于处理投诉或“灭火”，被客户牵着牛鼻子走。(2)持续性的服务标准优化与改进基于当前客户期望设计的服务标准，随着市场竞争和客户期望、上级部门要求的变化，服务标准要持续不断地进行优化，而不是一成不变的。反观当前许多地市运营商或本地网的服务标准，许多都是直接转发信息产业部、集团公司或省公司的服务标准，