建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制

铁道第四勘察设计院建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制第二阶段：中铁四院集团有限公司岗位评价报告上海攀成德企业管理顾问有限公司2004年6月武汉铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司2本报告使用•本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。•本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。•对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司3报告目录第一章：项目进展回顾第二章：岗位评估方法介绍第三章：岗位评估结果分析铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司4项目整体计划确认管理诊断阶段组织结构设计薪酬结构、绩效考核设计•深度访谈•调查问卷•资料分析•组织结构优化调整•部门职责明确•定岗定编•管理流程优化•岗位价值评估•薪酬体系设计•员工福利政策•岗位特征分析•绩效考核体系设计•绩效考核操作细则工作内容提交成果•管理诊断报告•组织结构设计报告•企业管理手册•管理流程方案报告•岗位评价报告•薪酬和考核激励体系报告•薪酬管理制度•绩效考核管理制度•考核体系配套表格文件本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是岗位价值评估阶段，其目的是为中铁四院集团有限公司建立科学合理的、可操作的现代薪酬考核体系获取合理可行的岗位价值信息。全面的薪酬体系设计、考核体系设计和实施工作将在此报告框架的基础上继续进行。铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司5报告目录第一章：项目进展回顾第二章：岗位评估方法介绍第三章：岗位评估结果分析铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司6岗位评估是攀成德薪酬体系设计过程中的一个重要步骤工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准工资薪级系列绩效考核设计绩效工资发放办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和绩效工资调薪调级办法铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司7岗位评估流程和规则相关文件准备评估人员阅读相关文件岗位评估培训正式打分打分结果分析岗位薪酬设计工作小组和攀成德项目小组攀成德项目小组评估人员评估人员是否掌握打分方法打分结果分析满足要求时间负责人评估前当场进行评估后攀成德项目小组主要活动备注打分结果分析规则：•去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数•评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分30%范围，该评估分数视为无效数据或重新评估•对管理、行政、技术等各岗位评估时，攀成德项目小组和铁四院的评估得分将各占40％、60%的权重•在对工人岗位评估时，来自熟悉工人作业管理的人员得分与攀成德项目小组将各占50％的权重介绍部门岗位情况攀成德项目小组•根据新组织结构方案简要介绍各岗位基本情况，主要负责解释新增或职能发生重大变化岗位是是否否攀成德项目小组为了便于不同评估法的操作，将岗位评估工作分两组进行，第一组采用海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第二组采用要素评估法主要针对工人岗位铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司8岗位评估是薪酬体系设计的关键环节，岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的评比与估价•岗位评估的中心是“事”而非人。•岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。•岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。•岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。•岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。•岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。•根据不同岗位的工作特点，本次铁四院的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法。•海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位。•要素评估法主要针对工人岗位铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司9海氏评估法是国际通行的岗位评估方法，被应用于数十个国家近万家大中型企业海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司10海氏评估法中所使用的薪酬因素解释因素因素解释子因素子因素解释知识技能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识有关理论知识、专门技术和实际方法管理技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧人际能力沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能解决问题在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责任主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响行动的自由度是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作对结果的作用对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任职务责任造成的经济性正负后果铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司11图表1－知识技能评分表的分析和运用举例基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840熟练专业知识精通专业知识管理技巧中等教育水平高等教育水平全面的初等教育水平权威专业知识广博的人际能力基本专业知识专业知识起码的有关的多样的基本教育水平高级设计师市场营销部部长行政文员铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司12图表2－解决问题能力评分表的分析与运用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的解决问题的能力分＝知识技能分×解决问题百分比高级设计师注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果行政文员铁道第四勘察设计院岗位评价报告2004/5上海攀成德企业管理顾问有限公司13图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132