客户服务中心XXXX年规划

客户服务中心区域服务组长侯廷晶2014年规划目录：一面向2014年服务思考。二三四部门业务服务指标体系。调结构、保服务、促部门发展。完成部门任务目标硬件与软件需求。五完善、优化内控流程制度，深研业务、精耕细作。六合理利用工具控制，减轻员工压力、提高工作品质。七加强培训，不断强化操作，提高员工综合素养。2019/10/18八搭建激励机制平台，满足员工需求达到人员稳定。九合理成本控制。十支撑2014年部门服务指标方案。2019/10/18客户服务中心2014年规划思路提炼2014年规划的管理任务目标制定客户服务中心2014年服务策略达成任务目标方案实现被动服务向主动服务转型ABCD根据主管提交的问题集分析报告提炼出面向2014年规划的管理任务目标，定制客户服务中心2014年服务策略，并辅导下属制定达成任务目标方案。整个过程从下到上，再从上到下的过程，实现被动服务向主动服务转型。一、面向2014年服务思考1、客户服务中心运行状况swot原理分析（1）专业技能决策者具备专业的物流管理知识与实战经验，物流、单证流管理顺畅有效。（2）部门任务目标明确，管理思路清晰。（3）内控体系完善a.内控流程制度闭环管理b.流程制度健全•调研•制定•培训•监督•反馈•优化•流程制度遵循重复强化，达成了很多良好习惯，一定程度的共治c.流程制度强化（4）培训管理完善a.培训文档（PPT、word）健全（各部位负责及时变更修改培训材料）。b.培训按计划达成落地实施。c.周期性培训，反复强化。（5）人员管理细致a.控制入口、关注员工成长、及时激励、重视员工感受。b.部门员工关系温馨，氛围融洽。c.部门具有统一的服务理念（及时沟通、统一共识、真诚协作、相互监督、服务他人）d.部门人员稳定，培养、储备了一批支撑业务的老员工。e.团队具有较强凝聚力和向心力，基层员工执行力强。2019/10/18（6）单证、仓储、配送管理专业，打下了良好的服务基础。（7）销售区域服务需求总量多、紧迫，基于部门原有服务基础利于达成认可。（8）区域服务员工文化素养高、提升快。2019/10/18（1）部门服务任务盘面大，服务需求增多、服务风险大。（2）主管内部提拔，处在培养期，综合能力欠缺、经验少、管理能力欠缺、。（3）架构断层，专业管理人才缺乏。（4）缺少软、硬件工具强大支持（人员控制服务品质风险大）（5）管理团队成长不成梯队，发展进度缓慢。2019/10/18(1).其他部门的支持。(2).培训机会(3).引进专业人才(4).软件系统工具(5).硬件科学工具(6).专业的物流、客服平台公司机会挑战（1）搭建符合服务需求的专业管理团队。（3）树立可信赖的服务品牌形象。（2）完成客户服务中心平台建设。2019/10/18S(优势)W(劣势）1、物流管理专业2、部门任务目标明确，管理思路清晰。3、内控体系完善4、培训管理完善5、人员管理细致6、单证、仓储、配送管理专业，打下了良好的服务基础。7、销售区域服务需求总量多、紧迫，基于部门原有服务基础利于达成认可。8、区域服务员工文化素养高、提升快1、部门服务任务盘面大，服务需求增多、服务风险大。2、主管内部提拔，处在培养期，综合能力欠缺、经验少、管理能力欠缺、。3、架构断层，专业管理人才缺乏。4、缺少软、硬件工具强大支持（人员控制服务品质风险大）5、管理团队成长不成梯队，发展进度缓慢。O(机会）SO策略依靠内部优势利用外部机会WO策略利用外部机会克服内部劣势1、得到其他部门的支持2、培训机会3、专业人才4、软件系统工具5、硬件科学工具6、专业的物流、客服公司1、依靠单证、仓储、配送服务基础利用外部培训扩大服务优势2、依靠区域服务专员学习能力，利用专业人才培训指导，完成区域服务平台建设1、利用外部培训机会提升团队能力2、引进专业人才强化管理3、利用软、硬件工具，提升完成任务能力4、利用其他部门支持积累经验T(挑战与威胁）ST策略依靠内部优势迎接挑战WT策略减少内部劣势解决外部威胁1、搭建符合服务需求的专业管理团队2、完成客户服务中心平台建设3、树立可信赖的服务品牌形象1、依靠部门管理经验沉淀，孵化管理团队。2、依靠管理团队培养建设服务平台。3、依靠优化内控提升服务质量。1、提升主管能力，强化管理团队。2、减少个性化服务，提高服务质量，树立品牌形象内部力量外部力量2019/10/182、2014年公司总任务目标与定位公司销售目标：公司总体任务目标完成15个亿销售额。公司定位：精细化管理年。客户服务中心中心将面临完成15个亿销售单证、仓储、配送、区域服务任务，面临如何完成精研业务、细化管理任务。2019/10/183、服务体系定位为了满足营销系统内外部客户的业务需求，通过单证流管理、货物流管理、销售区域服务，提升客户满意度，保障销售业务顺畅运行。2019/10/184、客户服务中心2014年总体服务策略以优化单证、仓储、配送服务为基础，以发展区域服务为核心，调结构、保服务、促部门发展、深研业务解决通路、被动服务向主动服务转型，树立服务品牌形象。诠释：保证单证、仓储、配送服务优势不断扩大的同时，集中力量发展区域服务，让服务窗口发挥源动力核心作用（客户个性化的服务需求往往是因为沟通当事人综合业务能力缺陷项导致的，因为没有与客户沟通清楚导致一个认为是对的服务项产生，所以要从需求源头进行必要的精确控制，也就是将区域服务模块个体做细、做精，间接将区域服务模块做强）。2019/10/185、服务他人成就自己的服务理念贯穿始末从本位主义角度：统一共识、相互监督是部门的核心，但是经过深入的服务思考，真诚协作、与服务他人才是部门应该秉承的核心服务理念，因为客户服务中心是全体一线销售业务顺畅运行的服务保障，责任在肩、任务使然。及时沟通统一共识真诚协作相互监督服务他人2019/10/18二、部门服务指标体系在公司任务目标分解下，客户服务中心2014年任务指标体系如下：客户服务中心2014年指标体系（15个亿销售额）2014年服务指标指标单证受理订单差错率＜0.1%发票附件差错率＜0.1%配送配送差异率＜0.1%配送成本与预算差异率＜15%仓储出货差异率＜0.1%出货不及时率＜0.1%区域服务服务跟进不及时率＜0.1%服务处理未达成率＜0.1%数据信息差异率＜0.1%公共人员流失率＜20%培训计划达成率100%2019/10/18三、调结构、保服务、促部门发展首先我们引进一个定义什么是管理意识，管理意识大概的分类，然后内视部门架构内部存在哪些问题，我们该如何解决。2019/10/181、什么叫管理意识？管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。它是产生于人类社会的管理实践中，同时又高于管理实践，对管理实践起着指导作用。现代市场经济条件下的企业管理者，应具备七种管理意识：整体意识、结构意识、人本意识、制度意识、市场意识、竞争意识和创新意识。2019/10/182、内视部门架构存在的问题从管理意识的定义与成型原因审视客户服务中心原有架构显得极其脆弱，所以才会呈现出诸多主管人员能力不足的问题，不改变现状无法保障达成业务指标。但是公司一直在发展，服务一直在做，为什么现有架构不够支撑业务了呢？原因是什么呢？2019/10/18我们换位思考一下：（1）公司发展极其快速。（2）服务需求紧迫。（3）主管基本为内部提拔。（4）管理经验与专业知识欠缺。（5）自身瓶颈较多。（6）综合能力不够，学习、理解能力参差不齐。2019/10/18仅仅这六大原因已经给客户服务中心发展设置了高高的壁垒，虽然存在问题，但是我们有的是业务实操的稳扎稳打，我们积累了厚重的运行保障能力，我们缺失的是专业的管理人才，解决现状吸收专业人才，开拓管理视野，利用先进管理思想推动客户服务中心各业务模块发展，我们有时间、有基础保障。所以根据架构断层这个问题，客户服务中心调整部门结构设计。2019/10/182019/10/183、将客户服务中心分为四个部门：区域服务部，单证管理部、仓储管理部、配送管理部。区域服务：为核心部门，拉动整个服务链条运行，需要在服务架构中植入专业的管理思想，培养一批专业的、符合康仁堂需要的区域服务人才。单证、仓储、配送：在物流管理学中隶属单独学科，对于公司来讲每个部分都有繁杂的业务管理工作，随着公司业务发展上量剧增，需要解决的历史问题与新问题必然也剧增，我们需要具备丰富、专业经验的管理人才做业务流程梳理、做业务模式革新、与现代物流科学管理对接。2019/10/18由于以上原因，所以设置了4个部门增加了经理职位，仓储与单证规划成主管级经理。而我需要控制的关键点是什么样的经理是符合我们需要的。单证、仓储、配送面试我只关注几点：工作履历、专业性、管理能力、综合能力，基本可以判断是否适合客户服务中心的需要。2019/10/18区域服务经理招聘，采取海选的方式，具备管理能力的同时，要求必须具备服务平台建设与管理经验，通过海选交流我会得到服务平台建设的专业化标准，从而判断面试的人是否符合区域服务部的需要。2019/10/184、客户服务中心职能介绍总监职能概述：全面负责公司的仓储、配送、单证、客户服务管理工作，建立并优化部门的内控体系、培训体系、激励机制，确保帐实相符、配送实效及高质量客户服务工作；严格实施GMP管理，并有效控制部门运作成本。各业务模块职能简述区域服务部职能：为了满足营销系统内部客户的服务需求，通过对销售业务的全过程提供业务咨询服务及跟踪反馈，销售数据管理，票据管理，实现营销内部业务的顺畅运行。2019/10/18单证管理部职能：为了满足进、销、存单证需求，通过对单证流管理，实现单据及时、准确、账目清楚。仓储管理部职能：为了满足产品进有单证、存有管理、销有秩序，通过对产品物流管理，实现账实相符。配送管理部职能：为了满足产品配送需求，通过对配送操作与时效管理，实现运输成本最小化、配送服务最优化。2019/10/18四、完成部门任务指标硬件与软件需求。1、合理的、标准的、统一的报表设计。2、ERP、CRM系统功能实现可以减轻人员实操压力，为任务指标完成做保障。3、存储空间不足，需要外租库1000平米。4、操作硬件工具（叉车、升降车、配送车）齐全，屏蔽风险。2019/10/18五、完善、优化内控流程制度，深研业务、精耕细作。单证、仓储、配送三个基础部位客户特殊需求较多，随着公司的业务发展了5年，为了满足销售过程的需求，部门内部担当了许多“个性化需求”的重担;区域服务是新成立核心部门，面临问题也非常多。所以2014年这四个部门的管理工作重点放在问题解决上，通过问题的解决，培养经理、主管问题解决能力，同时让员工更高效的工作。为了完成这项工作进行如下规划：2019/10/181成立部门问题解决调研小组，为实现群策确立建立平台。（经理、主管、核心业务人员）2总监进行督导，随时进行各部门各层级访谈，监督方案的有效实施。3经理调研主管，主管调研基层。主动进行问题调研、将员工认为有碍操作、花费过多精力的工作、无论大小全部收集、分类、分析。4问题分析报告生成后在调研小组内讨论，用群策确立的方法，确定解决方案。5内部能通过流程优化解决的，内部调整解决，需要跨部门协调的上报副总，并准备上会或者约谈交集部门关键领导进行沟通解决。6每周5，调研小组对四个部位进行检查及业务临时抽查，上报结果，对问题部门进行通报并要求上交整改方案。2019/10/18六、合理利用工具控制，减轻员工压力、提高工作品质。1、系统软件工具利用2014年客户服务中心的工作围绕4个系统展开：ERP、OA、电子商务系统、CRM、呼叫中心，每个系统功能模块应用都与客户服务中心服务效率息息相关，电子商务系统条码模块、CRM、呼叫中心系统陆续上线，应用部门必然会有诸多不顺畅业务，所以要对人员及系统功能提出相应要求。2019/10/18（1）反复强化人员系统功能应用培训，促成全面的掌握本部位业务模块操作及应用。（2）通过对系统操作与应用的理解，提炼出新的