排队论与服务过程管理(2)

排队论与服务过程管理陈宏长江商学院WaitingLineManagement2排队论与服务过程管理排队特征管理排队的建议排队模型实例电话中心的人员配置优化IBM信用处理的工作流程设计WaitingLineManagement3排队系统的组成客户到达服务人员服务系统出口排队WaitingLineManagement4排队的实例在饭店等候服务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心办公室里等待处理的文书WaitingLineManagement5客户服务人员来源人员来源有限的无限的例如：公司只有3台机器时，需要维修的机器数量。例如：排队等候公共汽车的乘客人数WaitingLineManagement6服务方式服务方式确定不变的随机的例如：从汽车装配生产线下来的产品。例如：人们花时间购物。WaitingLineManagement7排队系统服务次序最大队长排队数量及构成服务时间分布排队系统WaitingLineManagement8排队构成的例子单队单服务员单队多服务员多队多服务员串联式排队网络工作车间式排队网络WaitingLineManagement9实例：采购过程发布购买指令运送货物拒绝接受并付款WaitingLineManagement10实例：晶片制造沉淀平版印刷蚀刻离子培植光阻材料剥离WaitingLineManagement11耐心程度决不！回避决不!放弃WaitingLineManagement12管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务的雇员。将客户分类.WaitingLineManagement13管理排队的建议(续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。对消除排队等候现象进行长远思考。WaitingLineManagement14一个简单的排队模型客户到达率:单服务员服务速率:服务员使用率:平均系统内的人数为:=-1)(22sccaWaitingLineManagement15简单的排队模型一个简单的等候队伍02040608010000.20.40.60.81使用率系统内的平均人数WaitingLineManagement16实例：M/M/1模型随着使用率接近100%，系统内的平均人数趋于无限多。平均等候时间也是如此。出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。使系统有额外的能力是非常重要的。减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的间隔时间保持一定。WaitingLineManagement17Little公式L=系统中的平均顾客数；=单位时间里平均到来顾客；W=系统中的平均等待时间。买一送三WLWaitingLineManagement18电话(服务)中心WaitingLineManagement19电话中心美国共有35万多个电话中心。对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长率为20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%发生在电话中心。电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（150万人）WaitingLineManagement20电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要从事以下业务：–每天平均处理15,000个电话。–每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话的持续时间有巨大的差别。–雇员使用率非常高（超过90%）。–几乎没有忙音。–平均等待时间几秒钟。–放弃率极低。WaitingLineManagement21电话中心：超越传统的排队假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时1599人，平均服务时间为3.75分钟，N＝100个服务员。–使用率为99.9%；平均等待时间＝1小时–如果N＝101，那么平均等待时间＝3分钟–如果N＝105（95%）使用率，平均等待时间＝23秒；大约50%的人等待时间少于2秒钟。WaitingLineManagement22电话中心：超越传统的排队同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心时间为5分钟。–N=100时的使用率为96%，有50%的人会立即得到服务；平均等待时间为11秒；放弃率为4%。–N=104时的使用率为93.5%，有70%的人会立即得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为1.8%。WaitingLineManagement23优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少名雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为：需要等待的顾客不能超过1%。那么意味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多少？WaitingLineManagement24优化人员配置模型参数（需要评估的参数）：–:顾客光顾率（每小时到达的人数）–:服务率（每小时服务的人数）–c:雇员成本（美元/每名雇员每小时）–a:等待成本（美元/每名顾客每小时）给定负荷，R=/,是处理所有来电所需的最少雇员人数。WaitingLineManagement25服务质量（续）考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙期每小时有1800个电话，给定负荷为R＝120。–90%的利用率意味着N*＝133；这样。–这样,顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员1小时收入的3倍。–有15%的顾客需等待。–只有5%的顾客等待时间超过20秒。–“平均应答速度”:ASA＝2.7秒。WaitingLineManagement26服务质量（续）假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等待的顾客不超过1%。–这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这才可能合理。WaitingLineManagement27服务质量一种普遍的行业标准是：80%顾客的等待时间都应少于20秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个电话，每个电话耗时4分钟。–R＝400；–20:80规则意味着:N*＝411。WaitingLineManagement28电话中心的其它问题运作模型：–优先服务–放弃–再试管理问题：–不是接电话，是联系。–将电话中心迁到总部。–使看门人变成找点子的人。–保持通话WaitingLineManagement29接电话并记下请求信用部：检查信用商务惯例部：贷款条例定价发出报价IBM信用处理WaitingLineManagement30问题：•周转时间很长。通常为6天，有时长达2周，尽管实际的处理时间只有90分钟。你如何解决这个问题？IBM信用处理（续）