新服务经济浮现

新服务经济浮现本刊记者田茂永胡明沛庞瑞江刘晓芳---“一个提公文包的人能够偷到的钱比10个带枪的人还多。”这是《教父》中老教父唐·科利奥尼的名言。几百年来，力量正在从暴力、金钱转移向知识。今天，大到上千万元的咨询项目，小到几十元一杯的星巴克咖啡，都逐渐为人们所接受。越来越多的人开始承认，知识与经验、情调与体验也是价值连城。---产品经济存在了上千年。原以为产品极大丰富总不至于成祸。但始料不及的是，降价已经使整个行业的利润薄到不能再薄，不断膨胀的竟是资源有限的成本，如山的库存几乎把整个行业逼进死胡同。为躲开价格战追杀的梦魇，制造业巨人们纷纷宣布——向新服务经济转型。---在新服务经济的方阵中，服务不再是仅为产品擦灰的破海绵，产品的整个价值链也将从制造过程向用户应用端开放延伸。当有人只想让他的屋子凉快下来，而不在意是买长方形或者圆形空调时，他自然愿为产业链合作的服务形式多掏些腰包。而对企业来说，由于贯穿了“以客户为中心”的理念，原来的产品设计开发、分销渠道、市场研究和咨询服务等部门，有可能成为独立的服务部门或服务行业；而企业只要通过网络把关于客户的各种信息深度整合，或许就会轻车驶向不同于别人的赚钱途径。---这些观念被定义成后工业化社会的典型特征。也许有人认为,对于工业化还没有完全实现的中国来说，这些还很遥远。但加入WTO已成定局，在世界经济一体化的地球村里，孤立的中国坐标就不复存在了。值得关注的是，在中国开往服务经济的大路上，联想集团已经踩响了第一脚油门。---8月21日，联想发布“天问”系列新一代商用电脑。来自联想高层的消息说，全球PC业发展从去年以来进入了第三个阶段，即进入了带有服务经济色彩的“客户体验”时代，而“天问”正是契合了这种潮头设计理念。有分析认为，由于联想在中国IT企业中举足轻重，因此“天问”系列的呱呱坠地，或许也意味着新服务经济“中国1.0版”悄然面市。---不论联想是否先知先觉，但就在联想今年年初宣布向服务转型的几个月后，中国彩电市场因价格大战发生全面崩盘。而从今年上半年电脑轮番降价的状况看，PC价格战也一触即发。3月初，TCL抢先推出万元P4电脑；4月初，HP推出低价商用电脑BrioBA300，售价仅5999元；5月，联想在家用市场将液晶电脑价格降到万元以下，同期还有万元以下笔记本电脑发布；仅一天之后，长城电脑就宣布，确定液晶显示器为今后长城家用电脑的标准配置，长城液晶电脑的最低价格也下探至8389元。---但从6月份以后，似乎所有厂商都从迷茫中醒来。随着使PC成为全能的“功能配置”时代（PC发展的第二个阶段）在20世纪的最后5年中盛极而衰，中国市场也开始不情愿地承认，被动冷漠的产品经济已几近塌方。代之而来的将是什么？---来自国外的动向是，IT业的龙头企业纷纷向服务转型，咨询服务方面根底深厚者风光独好，新服务经济也在一片殷勤周到的热浪中高声呼啸，却慢慢浮现。而国内的反应也并不迟钝。“服务”已开始挂在很多企业领导人的嘴边，只是从理念到实践还是一头雾水。但人们起码已经意识到，发动一场全新的服务战，中国PC业或许可以避开没有赢家的价格战。---新服务经济，让价格战走开。摸着石头过河龙头上的眼睛胶卷背后白热战卖咖啡卖成文化可逆服务新服务经济童话？新服务经济运营模式大人们的科幻故事摸着石头过河---最近有传闻说，在联想打造自己的信息系统架构时，非世界顶级产品不要。最终的配置是：SAP的ERP+Siebel的CRM+i2的SCM，系统集成由联想自己实施。对这一“超豪华阵容”，SAP执行董事曾彼得与Oracle中国公司董事总经理胡伯林都大摇其头。据知情者透露，两巨头或许对联想的系统集成水平深感不安，担心即使用了世界顶尖产品，整合出来的系统效果却会不尽如人意。另有知情者透露，此前负责联想ERP实施的王晓岩已升为联想副总裁，联想也有分拆出第四块业务——IT咨询——的可能。于是有猜测说，联想选用这些业界顶级软件系统的最终动机，恐怕是在为自己高起点介入咨询服务领域做技术上的铺垫。其实，不管联想的伏笔是否果真埋得如此诡秘，但杨元庆时代的联想为转型煞费脑筋却是有目共睹。---“除了PC，联想还能卖什么？”作为中国最具实力的PC厂商，联想近期这一番苦苦思索看上去似乎就很荒唐。但上一个时代的荒唐未必不是下一个时代的希望。联想苦思后的结论是：光卖PC，联想进不了世界500强。但若把过去没太关注的客户资源转变为未来盈利的源泉，一定会给联想带来充足的能量。---对联想的“新说法”，业界正从两方面投以密切关注：首先是质疑联想：它的产品将如何获得更大的市场竞争力？联想将把这个行业引入怎样的竞争格局和境地？其次是考量联想：它是否具备从产品经济向新服务经济切换的内在素质与能力？---显然，联想面临的变革，绝不像“把服务写进每个人的DNA”这个口号来得响亮而又简单。首先，联想必须在不影响现实业绩的前提下完成这种转变；其次，它必须在完成转变的同时使自己的能力得到提升。但下定决心过河的联想，已经下手摸到了前几块石头。如何让客户体验？如何获得客户体验的信息？如何再把这些信息体现在产品的设计之中？起码这三步已开始付诸实施。---为了贴近客户，联想要求产品经理每个月至少有一周时间与客户在一起，体察客户，跟踪应用。用户研究中心的实验室里装有7个不同方位的摄像头，从用户看到电脑的第一眼起，到用户进行的每一步操作，都会被如实记录下来。之后，实验室会通过录像中用户的语言、表情以及动作中所流露出的各种情绪，来捕捉对产品进行深入分析和修改的第一手依据。---然而，只有客户体验，没有对相关信息全方位的及时搜集和加工，谈服务经济还为时太早。为彻底走出服务的零点，联想正在建立先进的客户信息支持系统，包括CallCenter(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。目前，800电话已经开通了近200条专线，400多名热线工程师可以提供7×24的热线服务，2000年的咨询服务量已达到1040万次；客户服务网站可以提供在线服务，但信息量还是比电话少得多。最重要的步骤是，从各个渠道获得的客户信息都要进入CRM系统，通过对这些信息进行分析，发现客户的需求偏好，进而在新产品的功能开发和设计上得到体现。---经过此一番服务实践，联想终于证实，自己在向服务经济转型时，已经有了“秘密”通道：按需定制正悄然在品质、服务和价格之后，成为联想发展战略中第四个关键要素。接下来，联想便着手逐步开放按客户需求定制产品的服务。---据联想副总裁陈绍鹏透露：不仅CPU、硬盘、内存可以定制，很多以往看来不可能客户化定制的部件也出现在定制清单之中，软件也可以按需预装。定制产品的价格比标准配置的产品稍贵一点。而对于客户需求对企业核心竞争力所产生的价值，联想高级副总裁乔松感到茅塞顿开。“如果没有从客户需求中挖掘价值的能力，联想和兼容机厂商有什么区别？如果所有的电脑产品没有区别，那么竞争含义只有一个：价格战。”乔松说。---以客户为中心，而不是以产品为中心是服务经济的基本原理。所以，通过对客户需求和体验的深入分析与挖掘来指导产品的设计，是服务经济时代的产品设计理念。但是，以服务经济的理念设计产品，在联想向服务转型中仅仅是第一个并不高的台阶。而要把提供系统的解决方案以及咨询服务这样的高端服务像PC产品一样销售出去，这才是联想转型能否成功的关键，于是便有了文章开头的那番臆测。但目前联想能做的，还只是把口号落实到组织架构上。现在联想有三个部门与提供服务有关：---IT专业服务部：大约400多人，目前最大的客户是联想自己，它要保证联想的ERP、CRM以及SCM系统的顺畅运行，从今年开始也提供对外服务；IT1for1：大约80人，主要为中小企业的IT系统建设提供咨询；大客户部：将近100人，负责大客户关系和策略联盟。因为客户需要的是完整的解决方案，所以，必须有广泛而深入的联盟合作伙伴关系，才能满足客户的需求。---在提供系统的解决方案和咨询服务方面，联想还显得非常稚嫩，但这无疑是联想的“下一碗饭”，必须学会怎么吃。今年第一季度联想业绩尚佳，遗憾的是还没有针对服务收入的单独统计。对此，联想的一位副总裁做出如下解释：“联想来自服务的收入还很少。在我看来，联想要真的有点服务的感觉，还需要两三年，至少在服务方面的收入应该达到20%以上。现在的距离显然还很大。”无论如何，联想目前的大方向应该没错。---但若反观中国的产品经济环境，尤其是在展望加入WTO之后时，会感到日趋强烈的销售压抑。诸多名声显赫的国内大制造商，如长虹、康佳、TCL等，近来在主营业务上均不如意，但他们目前依然倾向于把未来押在自有核心技术上。然而残酷的是，各行业都面临着新技术半衰期越来越短的现实。从前用了几年的时间才把286的CPU换成386的CPU，而现在一年的时间足以让CPU升级N次，而且每一次技术升级所带来的市场也越来越小。因此，向纯粹的高技术转型，未必是这些技术积累并不雄厚的大制造公司的最佳选择。---但他们似乎并没有认真注意到，在产业链的另一端，高利润区就是服务。于是，或技术或服务的两难境地，即将成为大制造商难以回避的抉择。一位在国内家电业有15年咨询经验的市场专家说：“如果中国家电企业不能有效地抓住客户，不能充分挖掘行销渠道的价值，我真不知道在下一次家电技术更新，比如转向数字技术，同时世界大型物流和零售企业进入中国后，这些企业还有什么价值？”HP中国区总裁孙振耀在谈及国内的家电企业时曾说：“不少国内知名企业都有几十万甚至几百万的用户资源，这些资源是多少IT企业梦寐以求的。如果他们换个服务的眼光，把这些资源更有效地转化为生产力，那么今天这种大拼价格战的局面将不复存在。”---不过，值得注意的是，与IBM在向服务转型的过程中不断丢掉产品生产包袱不同，联想一面举着向服务转型的旗帜，一面还在扩充产品线。比如，它正在想方设法进入已经非常拥挤的手机制造市场。这也许因为国内环境的不确定因素太多，也许因为对自身在产品制造和销售能力方面过高估计的心理膨胀，也许因为在这个转型中还是瞻前顾后。---事实上，在世界范围内，联想只是向服务经济转变的追随者。龙头上的眼睛---如今，当人们极目世界龙头IT企业，会看到一个新奇的场景：IBM、HP、Compaq、SUN居然和德勤、普华永道、埃森哲等专业咨询公司坐在一起，大话各自的服务，甚至彼此已经成为咨询服务业的潜在竞争对手。其中IBM似乎成了龙头上那一双智慧的眼睛。---2001年7月18日，IBM公布2001年第二季度财务报告，据称是创造了IBM公司历史上最好的利润记录——20亿美元，在全球IT业哀鸿遍野中独现一抹亮色。IBM董事长兼首席执行总裁郭士纳(LouisV.Gerstner)曾特别指出，服务性业务收入的增长，是IBM这次在全球IT衰退潮中能独善其身的决定性因素。IBM来自硬件和软件的收入均下降了5%，而包括维修在内的IBM全球服务部第二季度收入却增长了13%(以不变货币计算，下同)，达87亿美元；如果不含维修在内则增长了15%；电子商务服务的收入增加了近30%。而更令郭士纳笑看风云的是，IBM手里还捏着160亿美元的新近签署的服务合同。---IBM是IT产品厂商中转型最早也是获益最早的一家企业。据IBM全球服务部（IGS）亚太区总经理麦克·丹尼尔在上海接受记者采访时介绍，IBM在转型的过程中经历了一系列的决策转变和几次重大的企业组织变革。---早在90年代初，IT业的高价值开始往两端转移，一端是掌握核心技术的零部件，一端是软件和服务。后来，郭士纳称其为“中间层塌陷”。随着客户开始出现服务上的需求，IBM成立了一个很小的服务部门，也是现在IBM全球服务部最早的雏形。尽管早期的服务不收钱，隐藏在产品之后，但IBM那时就认识到，越来越多的客户需要的不再是单纯的计算机设备，而是整体的解决方案。---1996年，IBM成立了全球服务部，标志着IBM正式向软件和服务转型。此后，IBM进行了两次大的硬件剥离：一次是将PC的组件生产分几年全部转让给Dell；另一次是与Cisco签署部分高端路由器等产品的转让协议。对于I