服务改进6步法

1sPersonalCommunicationSectorSectorsSector摩托罗拉PCS(中国)客户服务培训部二零零三年四月2你或许听过6西格玛的概念吧，你或许知道6西格玛意味着一百万个产品只有3.44个次品？这本《服务改进6Sigma》的小册子将会向你讲述一个如何通过团队合作的方式，不断提高质量的故事。它不仅会为你—摩托罗拉的服务代理和我们的最终用户带来优质的售后服务，更会为你的企业找到一把标尺，衡量你的企业现状以及如何向更高层次改进。相信你将和我们一起感到骄傲-摩托罗拉是第一个将6西格玛的概念引入质量管理，并形成了一整套质量管理理论的公司。由于6西格玛的成功应用,摩托罗拉于1988年获得了第一枚具有国际最高水准的马尔科姆.鲍得里奇国家质量奖，从而引发了一场质量管理革命。随后，通用电器、IBM等一批跨国公司也竞相加入行列，均获得了前所未有的质量改进以及随之而来的巨大的市场效益。6西格玛使一台透视仪的操作时间从三分钟缩短为十七秒。通用电器的经验表明，平均每个6西格玛项目能为企业节约大约23万美元。6西格玛是从根本上消除产生错误,减少出错率，从而达到增加利润的目的。更为重要的是，6西格玛让我们将目光转向顾客，从他们的需求出发，让他们完全满意。在摩托罗拉，每个员工都必须接受6西格玛的培训；在通用电器，每个经理都必须是推动6西格玛的“绿带”或者“黑带”（即实行6西格玛项目的带头人）。然而，要成功地在服务行业中推行6西格玛需要经过严格训练和长期实践，这本小册子意在为摩托罗拉的服务代理提供一个操作性强的简易模式，使企业基本体验到可测量的改进过程。若向更专业化发展的话，还需请教摩托罗拉的绿带、黑带和黑带大师呢！他们是经过专业训练和经验丰富的分析及解决问题能力的大师。6西格玛是一套管理方法，它主要强调消除错误，减少浪费以及避免重复劳动。6西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地，根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们的新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化。-6西格玛力量-开篇6西格玛的故事3西格玛(sigma)–“s”原本是一个希腊字母，它用于表示一个标准偏差值。比如你希望维修率保持在一小时的水平上，如果实际的维修率总是在70-80分钟之间徘徊，这说明目前的维修率距期望值存在着偏差值。不要小看这个偏差值。根据统计方法，即使出1%的缺陷也会导致大量的差错，这等同每小时丢失2万件邮件，每周做错5000例外科手术，大机场每天发生4起事故！对于服务工作而言，在1西格玛的情况下工作，意味着我们每服务一百万个顾客会出现70万个错误，即，我们做的工作只有30%是正确的；如果你是服务热线，3西格玛每年会产生487,713个无法解决的电话投诉。一般来说，大部分的公司处于3-4个西格玛状态，即100万次机会会各自出现大约6700个或6000个缺陷。而6西格玛则意味着一百次机只有3.44个缺陷，这是一个近乎完美的质量境界，也是我们追求的顾客完全满意的服务！而航空公司正在追求七西格玛的服务和安全率呢!简言之，西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者多差；即，西格玛用来确定一个公司到底出了多少错？如何减少偏差，从根本上消除产生错误，从而提高效益，达到顾客完全满意。让我们一起来具体看一看吧!什么是6s?1西格玛=100万次机会中70多万个缺陷2西格玛=100万次机会中30多万个缺陷3西格玛=一百万个产品中66810个次品4西格玛=一百万个产品中6210的次品6西格玛=一百万个产品只有3.44个次品!!4首先，要确定基本的测量单位。比如，一部手机可以是一个单位。一部手机上可能出现的“错误机率”被称为每单位“次品率”(DefectPerUnit)，英文简称为DPU。比如这个月某厂生产了10,000部手机，其中发现有100部手机上出现问题。每一个问题即是一个缺陷，而每一部有问题的手机即称为一个次品。那么，按照下面的公式算下来，每单位次品率就等于：DPU=100÷10,000=1%，也就是每单位次品率为1%。在维修站，衡量单位可以是顾客等候修机的时间，也可以是手机维修的合格率，比如：按摩托罗拉标准的60分钟维修周期衡量，凡超过60分钟的，都可以算一个“次品”，如果一个维修站一个月内接待了1,000个顾客，其中50个顾客的等候时间超过60分钟，算一算：DPU（每单位次品率）=？然而，要计算出你的企业目前维修周期是在几个Sigma的水平上，你还需要将DPU（每单位的“次品率”）换算成DPMO（每百万次机会的次品率）。DPMO即每百万次机会的次品率即DPMO=DPUx1,000,000÷每单位的出错机率如果在1,000次顾客服务中，出现了50次令顾客不满意的服务，即50个“次品”，那么，DPU=50÷1,000=0.05（5%）DPMO=DPUX1,000,000÷每单位的出错机率,也就是：0.05%X1,000,000÷1,000=50（DPMO）对照摩托罗拉的西格玛换算表，50DPMO相当于？西格玛。首先确定一个单位,如一部手机:每单位“次品率”即DPUDPU=次品的数量÷单位数量DPU需转换为DPMO，即每百万次机会的次品因此：DPMO=DPUx1,000,000÷每单位的出错机率通过查表，即可找到DPMO相对应的西格玛水平西格玛是如何计算出来的?5DPMO(0.00)SigmaLevelDPMO(0.00)SigmaLevel500,0001.525554.34602001.618664.44207001.713504.53821001.89684.63446001.96874.73085002.04844.82743002.13374.92420002.22335.02119002.31595.11841002.41085.21587002.5725.31357002.6485.41151002.7325.5968002.8215.6807602.913.45.7668103.08.65.8548003.15.45.9445703.23.46.0359303.32.26.1287203.41.36.2227503.50.86.3178603.60.56.4139003.70.36.5107203.80.26.681983.90.16.762104.00.066.846614.10.046.934674.20.027.050DPMO相当于5.8西格玛。根据这样的计算方法，试试你的计算能力吧！某维修站二月份共接收了500部需维修的手机，按照标准，每部手机在交还给顾客作检测时，应该达到100%的合格率（即所述问题得到完全彻底的解决）。然而，实际其中有25部在维修后仍存有某种故障或潜在故障，算一算，这样的维修水平是多少个西格玛呢？测量基本单位：DPU=DPMO=s=ss西格玛换算参照表试试做6企业关注的问题是如何减少“出错率”，以及如何铲除产生错误的原因以提高质量和效益。“服务改进六步法”是在摩托罗拉TFE（高效团队）和2001年推出的DMAIC(6西格玛新模式)的基础上，结合摩托罗拉售后服务的特点编成的。“六步法”概括了维修中心通过团队改进服务的循序渐进的过程，同时包含了参加摩托罗拉TFE活动的要求和标准，根据手册，服务代理可在本企业内通过TFE的形式，运用DMAIC模式的基本方法，逐步达到改进服务的目的。关于DMAIC(6西格玛新模式)，我们在此只作基本的介绍。由于其测量和分析要求经过专业训练和某些特殊工具，期望在今后有进一步专业训练的情况下使用。下面是“服务改进六步法”的运作模式。供服务代理参考使用。成立小组测量差距分析原因改进服务巩固发扬•组建TFE小组•确定小组目标•制定小组章程•完成小组申请•描绘目前现状•确定测量范畴•制定测量方法•计算西格玛水平•确定分析方法•分析所收数据•归总根本要因•制定可选方案•确定首选方案•制定实施计划•实施计划跟踪•总结经验教训•计算西格玛水平•进行成果评估•持续改进推广服务改进六步法确定问题•明确顾客需求•了解行业水平•确定攻关课题什么是完成企业回报最大的改进机会?业绩不佳的根本原因是什么?有哪些可行的解决方案?如何保持发扬新成果?目前业绩的状况如何?如何组成高效团队?7首先，TFE小组组成的前提是协助维修中心解决实际问题。而实际问题则是顾客的需求与实际上提供的服务之间存在的距离。这即是TFE小组关注的问题。在确定课题时，可以考虑以下几个方面：明确顾客需求TFE小组的根本目标是顾客完全满意。顾客的需求是什么，顾客需要什么样的服务(包括内部和外部的顾客)。比如，顾客期望在手机维修期间，服务中心能够提供备机；顾客期望等候时间不要超过一个小时等等。这些都可以成为TFE小组的研究课题。了解行业水平同时，还应了解摩托罗拉有关的要求及标准是什么？同行业的高标准是什么？这些都可以帮助小组确定应达到什么样的目标。确定攻关课题通常情况下，由维修中心的经理或主管提出，或者由员工发起，针对本企业或部门的突出问题确定相应的研究课题，物色或联系与之有关的员工，商讨成立TFE小组。确定问题首先，考虑哪些是最让顾客恼火，让公司花费最大，有最大改进余地而且能带来大效益的问题。这些问题也能带来最大的回报。在此情况下,需要思考:•谁是相关的顾客？•内/外部顾客理想中的服务是什么样的？•现状与“理想”状况的差距是什么?工具：•检查表•柏拉图•标竿流程图产出：确定急待解决的问题•明确顾客需求•了解行业水平•确定攻关课题1成立小组测量差距分析原因改进服务巩固发扬确定问题8柏拉图的目的是统计每种事件发生的最高频率，依次列出所有问题的先后处理顺序。使用柏拉图来标明维修中心的业绩状况，从中发现问题。何时使用：•当某一问题发生不止一次时，而且你需要确定项目从何处开始、关注其进展状况、需要找出问题发生的共同原因时，该图是最佳选择(另外–如果比较变量或失误的百分比，柏拉图也可起到相同作用。)请注意以下几点：1)集体讨论或利用现成的数据表示出发生频率。2)选择衡量标准(金额、报数量或百分比)3)选择衡量的时间段(周、月等)4)收集数据5)比较每一种类的结果、并用倒序排列6)在横坐标上从左到右列出比较种类。7)纵坐标为你要用来衡量的标准8)分类基础上，矩型图就沿纵坐标方向形成了100%9080706050403020101401201008060402016%14%13%11%62%76%89%46%启动问题(68)死机(24)系统配置(16)系统整合(19)无法链接(20)计算机求助热线问题数据“Asis”oftherepaircycletime44.20%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%CycletimeWithin4Hour-Q4,2001Within4Hour49.70%48.80%44.10%39.10%44.20%NorthWestEastSouthPRCSampleSize:1382personinPRC4小时维修率分析DatainQ4,2001工具箱1-1：柏拉图–统计某时间段内变量发生的程度(百分比).确定所关注问题的程度和趋势.020406080100135791113151719212325SampleCycleTimeBreakDownQualityControlDepotEngineerDistributionReception柏拉图–显示目前状态9检验表–找出问题检验表可以归纳总结面临的问题。检验表采用开放式回答，诸如“某种事件/失效多长时间发生一次，它有助于将各种“看法”转为“事实”。在用人工审核一个流程以采集到量化数据时，检验表尤其有用。使用检验表需要在观察的基础上，收集数据以确定将来的运作模式。用检验表可以将缺陷的数量、出现频率，按照类别，人员、或任何其他的标准进行确证和追踪。以下是选择课题及使用检验表的几点建议：