服务网络何其大,管理处处皆文章

服务网络何其大,管理处处皆文章作者：HoyoungPak,CodyPhipps,TomSpathis来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.1企业高层已无需单凭经验来管理散布于不同地域的服务网络。这里介绍一套新的能针对各个不同市场提供解决方案的工具。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，服务企业亦不例外。地域扩张一直是而且将继续是服务企业赖以增长的主要方式。增设新的零售网点、销售分支和服务中心能大大扩大客户的接触面，促进销售增长。但是，一个传统的由分散在各地成百上千的零售和服务网点构成的服务网络管理起来可能出奇的困难，而且网络铺得越大，其中的问题就越复杂。任何有过类似经历的人都会感叹，这些网络在管理决策方面是何其多变，何其棘手。不妨设想一下几个典型的例子：*你的竞争对手——一家设备维修企业宣布保证在两小时内为客户完成服务之后，其业务猛涨。而你的公司需要大约3个小时才能为客户完成服务。你是视而不见，还是推出可相匹敌的服务内容或是力争更胜一筹？*你是一家咖啡连锁店的区域经理，需要决定究竟应该在某个特定城市开设第10家连锁店，还是把分店网络拓展到一个新的城市？你如何确定增开的新店对现有连锁店市场份额的蚕食在多大程度上可以承受？你到底是开第10家连锁店还是开辟新的战场呢？*去年，你负责地区的一些银行分行轻而易举地实现了8%的增长目标，而其它分行则使尽了浑身解数，也未能达标。今年，上司要求你将本地区营业收入提高10%。而你认为有一些分行应该对此做出更大的贡献。你将如何为不同分行制定差异化的目标？*作为一家服装零售企业的首席财务官，你在本季度划拨了足够的资金来增设20家商店。你是鼓励本公司的房地产开发小组在目前所有的市场选址还是侧重于某个特别的地区？从收银台到企业总部，诸如此类的问题困扰着各级经理。他们必须兼顾客户服务水平和商店利润率，确定对国内不同市场投资的先后，最终从地域分散的服务网络中获取最大利润。与此同时还必须记住，不同地区市场的客户需求和竞争特点各不相同。在现实生活中，许多企业凭经验或总部统一指挥来经营其服务网络。他们缺乏快速而简便的方法来因地制宜地解决问题，往往依据全公司统一的、宽泛的、框架性的原则来调配人员，确定增长目标以及诸如此类的运营决策，其中不乏“一刀切”的支出参数或财务指标。例如，一家服装零售企业将劳动力成本一律定在销售额的25%，或是规定所有商店的年销售额增长指标均为5%。这种“一刀切”式的硬性规定效果其实并不好。集中决策过于简化了服务网络内不同客户和竞争对手的差异，缺乏足够的灵活性以考虑不同地区增长率的不同。事实上，在地域分布广泛的企业的成本结构中，不同网点构成的庞大体系要占到50%-75%，单凭经验配置资源虽然看似问题不大，但是如果波及到数以千计的服务网点就非同小可，绝不能等闲视之，严重的话甚至可能威胁到整个企业。从基层入手对于如何优化分散型的服务网络，很早以前我们就有了一套分析工具。但企业认为这些工具使用不便又太抽象或太耗费时间，难以在各地点加以有效利用，这些观点言之有理。例如，许多区域经理依靠对企业客户需求的总体分析来处理客户细分，因为他们认为针对当地市场的客户细分工作费时费钱又难以产生切实可行、有利可图的对策。此外，对于技术性极强耗费时间过多的模拟模型或列队理论，许多经理都避之不用，并认为它们本身对业务战略不会带来很大的好处。对于那些在管理服务网络方面百思不得其解的经理们来说，其实答案近在咫尺。一套以新的，更加一体化的形式出现的现成的工具——微观市场模型分析将有助于提高包括各服务网点、本地市场和区域性市场在内的各级机构的投资回报，最终实现整个网络的共赢。与典型的自上而下的服务网络管理方法不同的是，微观市场模型分析的方法考察的是企业基层（与客户面对面的层面）的业务动态，并将在此基础上形成的想法应用于网络的各个环节。这种方法将客户细分作为出发点，并辅以资源能力分析和财务模型分析，确定各个网点的利润潜力、某个区域内适当的地域配置以及不同市场的相对潜力。这一组合产生了一套新的直观可视，便于使用的分析工具——服务绩效曲线，从而以对服务企业内在动力的深入了解取代凭直觉的管理，消除对未知世界的恐惧（图表1）。微观市场模型分析方法之所以新，原因有二。首先，它创造了一套在客户、运营和财务分析基础上构建的、便于使用的、直观可视的工具。其次，它给服务网络管理者带来了耳目一新的见解和更加完备的信息，最终证明花时间和精力采用这套长期被束之高阁的分析工具是值得的。管理者能够藉此释放网点的经济效益，实现各网点的规模效应，优化本地市场服务模式配置，并在充分了解情况的基础上制定本地市场和网络的战略。如对企业现有市场以及尚未开放的市场进行资本投资的多少和先后的决策。通过一家全国性实地服务企业我们姑且称之为DSN的案例，可以说明如何运用微观市场模型分析方法，以及如何从基层着手进行分析来更深刻地了解分散型服务网络的正确拓展方式。微观市场模型分析方式的测试DSN是一家全国性连锁零售商店，专门从事向家庭用户销售电器及配件。在过去数年中，几十家试点商店尝试性地向企业客户和专业修理店配送产品。DSN对此抱谨慎态度，在扩大业务的同时限制企业的投资规模。总部只为每家试点商店配备一辆货车（配备一名司机）和一名电话营销业务代表，并要求必须将手头的资源最大限度地加以利用，然后才能再申请追加新的资源。在总部的支持和指导极为有限的情况下，这些商店扩大了服务面，而不只限于距离最近、规模最大或者最具价值的客户，客户群分布十分广泛。企业没有针对各客户群制定差异化的服务目标，也不具体掌握自身的服务业绩（如平均配送次数）。几年下来，有的商店碰巧超过了企业最低预期资本回报率，如那些竞争较少或员工更能干的商店因而获得了更多资源，而其它销售额未见长的商店却囿于初期划拨的有限资金而举步维艰。尽管营业总收入超过3亿美元，但连锁商店的整体投资回报却非常令人失望。DSN必须决定是否继续这一投资以及在哪一级投资。在这紧要关头，它运用了微观市场模型三步分析法，制定了一套新的增长战略，与原来自上而下制定目标的方法所形成的战略形成了鲜明的对比。DSN目前已决定斥巨资开发此项新业务，增长目标更是雄心勃勃：营业收入翻三番，利润翻两番。第一步：把握客户的突破点优化地域分散型服务网络的首要步骤是了解企业现有的客户和潜在客户，以及对其购买决定有着重大影响的门槛——服务突破点。将客户偏好简单地列成一张总的清单（如包括价格、服务时间和产品质量的服务套餐）往往不足以帮助企业做出正确的业务决策，因为不同类别、不同地域的客户的期望值是千差万别的。对于一个设备维修企业来说，如果竞争对手声称将缩短维修时间，客户反应与否在很大程度上取决于服务时间是否确实是现有客户和潜在客户的服务突破点。在DSN这个案例中，多数高价值客户要求“全面解决方案”式的服务套餐，突破点则是1小时内交货的可靠保证。对于这一点，即便是老牌的竞争对手也不见得做得好。第二步：确定服务模式和资源需求第二步是确定实现目标所需要的资源，比如货车、司机和服务代表等等。为兑现一小时内送货上门的承诺，DSN需要配备多少名雇员，多少辆货车？在采用微观市场模型分析法之前，DSN的经理们在整个网络中采用的是单一化的经验法则，比如，任何商店必须先完成15万美元的销售额才能批给新的货车或增加司机人手。微观市场模型分析法以传统的运营分析为出发点，推动了模型分析DSN采用更为严格的方法来确定不同需求水平所应配备的资源，以满足细分客户群的需求。为了确保在各种运营环境下都能够满足服务突破点，DSN对一些限制运能的外部因素或者在需求高峰期致使运能吃紧的因素进行了专门研究，如道路交通情况和客户数量等。现在，该企业不是盲目地去涉足新的业务，而是对如何权衡具体资源的分配进行反复的推敲。第三步：预测在本地层面的财务影响微观市场模式的最后一步是描绘不同资源配置的财务影响。鉴于这一目的，DSN需要清晰地了解新的送货业务的成本结构以及各网点可能的资源配置。它制作了一套分析图表（即等资源曲线），将不同资源分配方案的成本显示为销售额的函数，显示了特定资源情况下，不同销量所对应的运营利润。（图表2，第1部分）根据一定的服务要求（如80%的按时交货率）来确定资源需求，能生成相应的服务绩效曲线（图表2，第2部分）。该曲线呈锯齿状，因为随着需求的增加，为保持服务水平而追加资源会使该业务的财务绩效从一根等资源曲线“跳跃”到另一根。