02国际工程的承包模式和阶段认知

国际工程的承包中济建设国际工程部中国“一带一路”的战略构想得到国际社会的广泛关注。中国工程企业“走出去”正面临前所未有的机遇与挑战。机遇仅仅会垂青有准备的企业，也就是国际工程承包市场有核心竞争力的企业。构成核心竞争力的一个关键资源要素就是企业的国际工程人才队伍的建设。企业迫切需要懂技术，懂商务，经验丰富的国际化人才队伍！商务管理定义商务管理是一种综合性的管理模式，其贯穿于项目管理的全过程，从项目的前期接触、招投标过程、施工合同的签订、项目管理的前期策划、方案的比选、分项合同的签订、施工过程成本管理、月进度结算、进度款的支付、竣工结算的整理、再到竣工结算的核对及确定、质保金的回收财务决算等全过程均体现特别重要的作用第一章国际工程的承包模式工程项目包括的五个阶段：设计前的准备（勘查，可研），设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段，保修期。国际工程承包的几种模式：1、设计承包（D）由业主与设计承包商签订设计承包合同勘察、设计可分别承包，亦可一并承包设计承包内容包括编制技术规范、提供设计图及说明等2、施工承包（C）由业主与施工承包商签订施工承包合同施工承包内容包括人工、材料、设备供应、施工并完成工程维护3、总承包由业主与承包商签订总承包合同设计与建造总承包（DB)设计采购施工总承包（EPC）设计采购施工管理总承包（EPCM）设计采购施工监理总承包（EPCs）设计采购施工咨询总承包（EPCa）国际工程承包方式1.承包与分包（1）业主与承包商签订总承包合同（2）承包商与分包商签订分包合同（3）业主与分包商无契约关系（4）分包商违约即承包商违约2.联合承包（1）业主审查联营体协议（2）联营体主办方主持对业主工作（3）联营体各方优势互补风险同担利益共享”二国际工程项目跟踪要点对于企业跟踪项目，在进行准确、翔实的项目信息收集工作后，项目管理工作可遵循以下主要流程：项目调研可行性研究项目论证合同评审项目实施项目后评价。1.项目调研企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研。项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。2.可行性研究调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。3.项目论证根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。4.合同评审企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。5.项目实施正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。6.项目实施管理1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。7.项目年度考评与后评价项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平。项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价。招投标摘要投标报价工程施工十大文件①招标文件;②投标报价文件;③合同协议书及其附属文件;④来往信件;⑤会议记录;⑥施工现场记录;⑦工程财务记录;⑧现场气象和地质记录;⑨市场信息资料;⑩工程所在国家的政策法令文件技术规范。一招标文件组成部分⑴前附表；⑵投标须知；⑶合同主要条款；⑷合同格式；⑸采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；⑹技术规范；⑺设计图纸；⑻评标标准和方法；⑼投标文件的格式招标文件内容⒈招标公告。⒉投标人须知。即具体制定投标的规则，使投标商在投标时有所遵循。投标须知的主要内容包括：⑴资金来源。⑵如果没有进行资格预审的，要提出投标方的资格要求。⑶货物原产地要求。⑷招标文件和投标文件的澄清程序。⑸投标文件的内容要求。⑹投标语言。尤其是国际性招标，由于参与竞标的供应商来自世界各地，必须对投标语言做出规定。⑺投标价格和货币规定。对投标报价的范围做出规定，即报价应包括哪些方面，统一报价口径便于评标时计算和比较最低评标价。⑻修改和撤消投标的规定。⑼标书格式和投标保证金的要求。⑽评标的标准和程序。⑾该项目优惠的规定。⑿投标程序。⒀投标有效期。⒁投标截止日期。⒂开标的时间、地点等二投标文件一般包含了三部分，即商务部分、价格部分、技术部分。商务部分包括公司资质，公司情况介绍等一系列内容，同时也是招标文件要求提供的其他文件等相关内容，包括公司的业绩和各种证件、报告等。技术部分包括工程的描述、设计和施工方案等技术方案，工程量清单、人员配置、图纸、表格等和技术相关的资料。价格部分包括投标报价说明，投标总价，主要材料价格表等。第三章国际工程市场开发摘要麦肯锡发布中国对外工程承包发展概况从表中，我们可以看出，近五年来，进入国际承包商225强的中国内地企业一直保持在50左右，2012年只比2011年增加了1家，没有明显的变化，但是平静的数字下掩藏着国际承包市场激烈的竞争波澜，因为这52名中国内地企业中有7家是新上榜企业，也就意味着有6家企业退出了榜单。挤进国际承包商前100强的内地企业数量和国际营业额数稳中有增，但是国际营业额所占比重首次出现下滑。从总体上来看，我国对外工程承包的发展体现出一些显著的特征，首先是发展速度非常快。2000年，中国企业在海外承包工程100亿美元，到2011年，中国企业在海外承包的工程合同额超过1400亿元，2012年全年，中国企业对外承包工程新签订合同额达到1565亿元，增长了10%；海外投资工程承包营业额1166亿元[1]。中国对外工程承包各地区市场业务状况我们可以看到，我国承包商的业务主要分布在非洲，亚洲和中东地区。而在欧洲，美国，加拿大等地区市场占有率仍然很低，甚至为零。在拉丁美洲和加勒比地区的市场占有率与往年相比，只有微小波动。而且最近几年都保持这种情况，主要是因为非洲是世界上最不发达的地区，发展落后的非洲国家急需要大量的基础设施建设，而本土有关工程技术发展落后，劳动力知识技能欠缺，无法满足本土工程市场的需求，非洲各国政府为外国承包商提供各种财税优惠政策[2]。并且，由于我国历来与非洲各国保持着非常好的外交关系，给非洲国家援建过很多标志性建筑，得到了很好的信誉，所以倍受非洲政府欢迎。而且，我国政府也通过各种政策鼓励内地企业去非洲市场承包更多的业务。所以，我国承包商一直占据着非洲市场的半壁江山。在亚洲市场，印度，越南，菲律宾等国正处于快速发展的阶段，基础设施建设领域投资巨大，包括交通，住宅，机场，电场等很多领域。我国作为亚