精益理论与实战经典实用课件：精益战略及落实

精益战略到落实执行力-战略落实精益战略系列精益运营时代到来世界领先企业在干什么？作为六西格玛管理成功样板的通用电气（GE）公司也于2001年开始强调精益管理；美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）；在银行业，美国花旗集团(Citigroup)…等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善；全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动；全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理。精益生产精益生产(LeanManufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。摘自Google搜索标准作业•5S•3定•作业指导持续改善•现场主义•PDCA•七种浪费自働化•品质内置•机器与人的和谐停线5个为什么防呆法•顾客中心•以人为本•安全,质量,交货期,成本,士气•流程导向准时制•节拍时间•单件流•下游拉动快速换模看板生产准备流程稳定性•关注4M•需求&产量(均衡化)•长期理念思维方式•如何思考–12范式•反思–基于事实•提案–创新&工艺卓越运营模式–基于丰田生产系统（TPS）什么是精益生产美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)1990年，《改变世界的机器》1995年，《精益思想》精：以最少的投入；益：最大的产出被公认的世界上最佳的生产组织形式精益是第三次工业革命DuplicationProhibited7生产管理理论沿革V种类Q数量手工作坊,少样多量福特的大规模生产T型车更多品种，大量生产，品质不好。通用(斯隆)少量多品种，高品质TPS(大野耐一)未来???泰勒时代的科学管理方法•目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用•并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。精益生产-精益思想-精益管理精益制造精益政府精益思想精益医疗精益服务精益物流精益供应链精益办公9精益系统的演进关键绩效相关排序方针管理领导力标准化工作快速问题响应知识分享6S目视管理T最佳差DNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlH财务指标相关排序现金流生产率DAv/HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T)ToyotaToyotaProductionSystem1945(N)NissanNissanProductionWay1994(H)HoneywellHoneywellOperatingSystem2005(D)DanaherDanaherBusinessSystem1987(Av)AutolivAutolivProductionSystem(U)UTCAchievingCompExcel1991(Al)AlcoaAlcoaBusinessSystem1998©AllRightsReservedNOKIA智能制造体系Page11SiemensProductionSystemCorporateSupplyChainandProcurement/CSPForinternaluseonlyCSPMSCMD西门子精益生产系统A&DMC(GWE):GanzheitlichesPSA&DAS(EWA):'20keys'+Add-OnMEDCO:SPSPTDM2(SWF):FrankfurterPSFPS-SchlüsselelementeKaizenFlexibleProduktionMitarbeiter,Qualifizierung,GruppenarbeitFührung&ZusammenarbeitVisualisierungQualität,Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgängigeInformations-systemeJust-in-TimeSVToulouse:SVPSSBTFSVolketswil:SBT-PS©AllRightsReserved建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质量控制：•工艺攻关与“三新”使用•工艺规范与提升（CAPP）•打造核心制造技术•质量攻关（QC七手法应用与防呆差错预防改善）•打造核心测试技术•夯实ISO9000与ISO10012体系的运行生产技术进步/精益：•批量产品流动制造并客户拉动上游制造单元生产•多品种小批量产品分序齐套并准时制造•精益供应链•使用精益工具包括：单元布局与节拍生产、看板拉动、快速换产、生产排程平顺化、5S与目视控制、TPM、作业标准执行•精益与ERP结合SPS形成全员参与改善的文化实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货期高层管理者持续支持、PDCA团队分析与解决问题方法、培训与人才培养、改善建议制度实施改善KAIZEN世界级精益运营系统SMED价值观基石客户满意度工具&方法论(部分)本地文化精益领导12范式公司愿景与使命标准作业5S提案系统七种浪费价值流流程分析方针管理改善项目TPM商业理念SQDCM看板拉动均衡化IE生产线平衡生产准备流程3P精益布局规划A3报告流动分析精益办公精益研发S：安全，Q：质量，D：交期，C：成本，M：士气从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值跑到比对手更快业务增长利润增长改进关键指标生产效率资本性投入客户满意度营运资金+…驱动流程和行为模式的转变建立高绩效的管理团队人员成长与文化持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营方针管理效率效果+精益运营战略企业改进的两种方式增加$$$$精益运营参与、方法和文化改善+PDCA+SDCA减少精益推进阶段Noday没有时间Someday一些时间Everyday每天Nobody没有人Somebody一些人Everybody每人Nowhere没有区域Somewhere一些区域Everywhere所有区域阶段1阶段2阶段3改善精益持续改善系统与文化建立…典型历程..高层管理理念建立精益改善组织和作战室评估诊断局部试点突破全面实施1月1-2个月3个月3-12个月1-5年承诺准备规划从实践中学习持续改善-为什么如何实践远景，范围和模式沟通目的学习精益推进模式日常改善从肥胖到健美Version01ChangeIntroduction19WhatareParadigms持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2１个月6-8个月12个月12个月6个月精益示范区域成功建立，测试精益运营模式导入准备工作完成确定项目成功要素在工厂范围建立全面改善的氛围，建立精益运营系统精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势精益导入系统路线图-总结第一年第二年第三年精益工作模式已建立，持续改进已成为工作的一部分阶段输出成果生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–准备阶段1.0精益培训，理念调整1.1运营现状评估1.2战略定位与目标1.3关键绩效指标衡量1.4精益人力资源评估1.5精益领导力培训1.6世界级精益企业标杆1.7准备阶段评估第1个月持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–试点突破生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单2.0试点工厂价值流分析2.1工厂精益沟通计划2.2示范价值流精益项目•JIT生产•看板拉动系统•Kaizen•…2.3示范区精益主管训练2.4示范区6S认证2.5建立主管标准作业2.6试点阶段总结评估第7个月持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–全面推广生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单3.0工厂全部价值流分析3.1精益现场主管角色和职责3.2工厂级精益流程改善项目3.3工厂范围的6S认证3.4工厂范围精益意识培训3.5员工提案系统设计与展开3.6高绩效团队训练（TL/GL）3.7工业工程（IE）3.8标准作业体系建立（工厂级）3.9工厂绩效管理（KPI)3.10主管的标准作业（工厂级）3.11安全文化推广项目3.12绿色改善–能源节约3.13精益运营系统建立3.14推广阶段总结评估第18个月持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–整合供应链生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单4.0自働化：品质内建4.1均衡化生产4.2内部精益物流4.3外部精益物流4.4精益供应商开发4.5精益办公4.6精益研发与制造（3P）4.7整合供应链总结评估第30个月持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单5.0精益运营系统5.1自我导向团队5.2教练式领导5.3领导力评估5.4改善成为日常工作方式5.5方针管理5.6总结评估第36个月导入及阶段性实施计划–持续改进精益战略到执行精益战略系列经常面临…•同样的问题重复发生•改善效果无法维持•5S薄弱•离职率高•操作工缺乏训练，经常犯错•救火式管理已成为常态•月底出货压力大预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进PDCA实际绩效–改进和倒退如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局但……,现实是…倒退实际结果三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落1.竞争对手的绩效2.公司绩效的倒退3.市场改变问题响应1.项目管理2.日常管理3.变革管理成为更具竞争力的公司三种力量的应对现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略中长期+年度方针管理每日每月日常改善与控制(日常管理)变革管理项目管理精益管理模式行动计划全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值GEMBA创新主管创造价值GEMBA改进P.D.C.A.员工保持价值GEMBA标准化-S.D.C.A.S.D.C.A.=标准化,实施,检查,纠正P.D.C.A.=计划,实施,检查,纠正支持改善战略,技能,行为改变日常改善团队改进项目改善流程改进方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距P.问题解决D.行动计划CAS.标准化D.目视控制CA异常管理调查研究、对策和改进措施日常管理目视控制快速响应异常问题解决日常控制方针到执行方针价值流分析–目标导向全局改进方式精益价值流分析：精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达成共识。通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的跨职能团队全面分析流程–确定达成年度目标的主要项目团队达成共识并制定下一步行动计划在实践中培训您的团队精益系统分析工具–价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机加通信物流空调典型价值流转型收益生产效率提升30％－100％质量问题改善50％生产周期缩短30％－90％员工技能提升100％库存下降30％－90％降低运营成本5%-20%系统提升运营效率案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30％，WIP降低40％，制造周期缩短50％案例介绍：兰田电子准时交付率提升98％，生产效率提高40％，质量提升30％价值流分析价值流规划案例介绍：工装自控–机械加工制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％价值流分析价值流规划日常改进项目改进价值流分析项目改善+日常改善日常改进