职级体系的建立与应用介绍

职级体系的建立与应用HR体系发展薪酬招聘组织绩效全面性薪酬体系整体薪酬薪酬福利工作氛围基本工资现金津贴固定奖金变动奖金国家规定福利额外增加福利*雇佣安全感*企业文化*发展空间和被认可*工作和生活的平衡*人际关系融洽和谐*企业政策人性化01020304有效果*外部均衡性*内部均衡性*个体均衡性*薪酬满意度调查*人性化制度设计*劳资谈判有规则*职位/薪级对套表*薪级/薪等数据表*员工/薪资对套表*薪酬结构与薪酬制度*薪酬调整方案*薪酬应用方案有策略*核心价值观*组织用人原则*公司薪酬策略可控制*人力成本分析*薪酬总额控制*薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系完整的薪酬体系包含薪酬模式的设计薪酬策略模式薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬领先型策略市场追随型策略薪酬滞后型策略混合型策略高弹性结构策略高稳定结构策略调和型结构策略90分位50分位50分位以下固定少变动多固变比60%/40%固变比90%/10%根据岗位制定不同的薪酬结构3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）Position职位Person个人Performance业绩VariableBonus奖金Long-termIncentives长期激励Competence能力Commitment意愿ReferenceSalary标准工资职位评估个人评估绩效评估等级薪酬模式为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力建立职级体系的五个步骤厘清组织架构职位分析职位描述职位评估职位等级*分析组织结构及部门职责*选择有代表性的岗位作为标准岗位*分析职位职责的重要程度*确定职位对任职者的能力要求和任职资格*描述主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验）*描述职位在组织中的位置*根据其职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估*根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图*通过职位对比套入其他职位，形成职等架构厘清组织架构的目的明确组织内的典型层级和部门定位与职责明确每一个层级对组织贡献的价值和目的高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门基层主管：制定工作流程并管理基层人员专业与一般人员通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系选取基准职位基准职位定位重要职位人数较多的职位容易在市场上找到比较的职位涵盖范围所有功能部门及阶层谁决定基准职位直线主管与HR基准职位职位B职位A当两个职位有80%的主要工作内容重叠时，称为同一基准职位基准职位组织图举例说明练习：厘清组织架构，找出基准职位层级定义岗位1制定公司管理规划，可领导整个团队执行2有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人3需要有一些技能，可独立工作4基层操作职位分析定义通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则针对“职位”，而非针对“人”着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）职位分析的操作程序投入：*对组织的理解*对业务目标的理解*部门职责*个人职责和任务职位分析的过程*确定被分析的职位*制定职位分析调查表和清单*收集有关的职位信息产出□职位描述职位分析是建立职位等级的第一步职位分析是收集职位资料的过程职位描述是产物用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值职位分析职位描述职位评估职位等级什么是职位描述职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位职位本身的职责职位描述不是：详细的任务、程序或活动的清单填写个人的业绩和能力职位描述的用途职位描述招聘职位评估绩效管理培训职业发展薪酬管理职位描述的内容关键的标题岗位部门领导关系目的陈述主要职责相关领域其他标题组织结构图职位要求绩效指标最后生效日期员工签名主管签名职位描述中的胜任能力职位设立的目标职位中主要职责的工作流程对任职者的要求Display-表现什么（专业技术、能力、知识）举例说明沟通能力客户关系管理紧急情况处理管理人员管理汽车构造知识维修知识评价个人胜任能力的“MAP”模型MentalCapability脑力Attitude态度PeopleSkill与人打交道的技能深刻思维能力条理思维能力批判思维能力创新思维能力系统思维能力统筹规划能力策略性应变力责任心主动性坚持性大局意识主动沟通倾听换位思考表达的流畅性表达的明确性人际理解力说服意愿说服策略关系建立意愿亲和力协作意愿帮助他人冲突解决什么是职位评估职位评估是：系统客观地决定职位的相对等级的过程用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的什么时候需要职位评估？感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员不匹配等）一段时期的迅速发展及新职位产生以后公司经历了大范围的职位职能重组时收购合并以后职位评估的流程标准确定阶段*选择评估工具*修订评估标准*验证评估标准*选定评估小组成员*培训评估小组成员评估操作阶段数据处理应用*确定标杆岗位*试打分*打分*现场数据处理*现场修正统一*统计评估结果*提出初评意见*二次打分*统计评估结果*编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！职位评估的四种方法职位评估整体职位评估法因素评分法职位排列职位对比专业系统特定因素*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业；*因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；专业系统：一般指顾问公司评定方法；特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定整体职位评估法的优缺点职位排列利容易实行时间和资源消耗有限依靠讨论和一致的意见弊过于主观可能会忽略一些职位的重要因素不同职位可能用上不同的比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导职位对比利迅速容易理解比排序更系统适合所有类型的职位弊难以公正—仍然相当主观如果职位数量很多，则不实用因素评分法的优缺点专有系统利用分析法考虑一系列的因素判断更具客观性和一致性提供了理论依据适用范围广经过广泛的测试提供了薪资依据弊消耗资金和时间需要对人员进行全面培训标准值可能不适合某些组织由于各因素是事先预定的，不能迎合特殊行业的特性客户特定的因素评分法利可以选择迎合组织独有特点的因素管理人员决定各因素，级别及其所占的比重弊成本更大需要管理人员的参与和认同因素评估的比重职位评估工具介绍—IPE3.0分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数1110—1302131—1563157—1864187—2235224—266岗位级别对应评估分数6267—3187319—3808381—4459456—54310544—650职级框架JobMatrix（样本）职级财务人力资源行政采购技术部售后服务市场销售H01H02出纳1前台H03出纳2助理1技术员H04人事助理助理2H05助理会计师助理3工程师1S01会计师1人事专员1助理4采购1工程师2产品专员1销售1S02会计师2人事专员2采购2工程师1工程师3产品专员2销售2S03会计师3人事专员3采购3工程师2工程师4产品专员3销售3S04会计师4人事专员4采购4工程师3产品专员4销售4S05财务主管主管工程师4M01经理1经理1经理1经理1经理1经理1经理1M02经理2经理2经理2经理2经理2经理2经理2M03总监总监总监总监总监总监总监M04副总经理副总经理M05总经理职级在企业薪酬及员工发展中的应用岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的情况评估小组工作规则1.代表公司利益，而不是某个部门的利益；2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者；3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。4.评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）；5.每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调；6.保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息；7.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）；职位评估项目小组的工作流程1.获得高层管理人员的支持2.明确组织架构选定基准职位3.进行职位分析4.评估基准职位5.检查初步的结果6.评估非基准职位7.部门内职等横向纵向调整与整合8.组织内各部门职等横向整合9.新旧职等制度转换的配套措施10.沟通策略职位评估中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。推动职等职级体系的关键成功因素职等职级明确组织结构各部门主管参与专业顾问项目小组人力资源部门总经理做最后整合职位评估系统职位说明书职位等级在薪酬中的应用基于职级的宽带薪酬体系设计岗位与职级异动调薪内部薪资架构合理性分析外部薪资竞争力分析案例讨论：问题在哪里？怎么改？合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找不到人而头痛。以职位为基础的职等式薪酬结构以能力为基础的宽幅式薪酬结构□注重工作如何被完成的能力而非工作内容□具备多层职涯发展方向□肯定不同层级对组织有不同价值宽幅式结构举例职等发展中展现能力标杆典范P10P25P50P75P901283003090034700380004260023830043300513005890067900360100679007990095200108300496500109600125400145000180300514040015970018/920022650261300薪资宽带设计的目的与考虑因素同一标准适用所有员工，体现公平公正带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异企业规模和发展阶段多层级还是扁平架构组织变革阶段的特殊性宽带设计的相关概念（一）政策线或薪资线acebdfg薪资（货币价值）等级（相对岗位价值）a：某等级最大值b：某等级最小值a-b：带宽/层宽c-d：带宽/层宽e,f,g：某等级中位值f-e，g-f：相邻等级中位值级差带宽设计的相关概念（二）等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。级差：反映了等级递进的增加率。中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。带宽设计的相关概念（三）+20%-20%+15%-15%中位值中位值50%宽度35%宽度计算公式级差与带宽重叠计算1200132010008008801100薪