060424业绩指标体系优化设计报告XACONTRACT060424V50

0新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告2006年4月21日，廊坊(初稿V1)1新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密一、XXX有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路三、新奥燃气控股KPI优化设计方案四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI设计报告内容2新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股KPI优化设计总体思路1.新奥在设计KPI中碰到的一些问题2.本次KPI优化设计的目的和工作范围3.新奥燃气控股KPI优化设计总体思路设计报告内容3新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注管理层面问题可能的解决办法燃气控股(公司层面)—建立现有平衡计分卡依据的关键成功因素(CSF)未经过管理班子的讨论认同，需要根据据战略重新论证—现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解①项目小组先了解企业业务模式、讨论CSF并提出初稿②召开研讨会与陈总及其班子讨论CSF和平衡计分卡，帮助他们达成共识燃气控股公司职能部门—职能部门工作成果难以量化，指标难以设计，数据收集困难，考核困难①对职能部门的考核应转化为对职能部门领导的考核，这意味着企业除了可以考核他们的业绩指标以外，还可以评估部门领导的能力评估（岗位激励）。通过职能部门领导的岗位激励推动职能部门工作②新奥目前能力模型开发不成熟，要三年后才能实施这样一建议，但现在可以按这样的思路去沟通，逐步把对职能部门的考核转到对职能部门领导的考核（后一页继续）4新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）组织层面问题可能的解决办法成员企业(公司层面)—部分成员企业领导对KPI理念的理解不透（例如对EVA的理解，对平衡计分卡的理解等等都不是很到位）—不能完全肯定平衡计分卡中KPI真的关注了重要的工作（形似神不似）—部分成员企业对实施KPI积极性有待提升—在进行目标设定时，部分成员企业与燃气控股进行博奕①XXX与一个典型成员企业领导进行沟通②从成员企业的业务模式和战略分析入手确定CSF③XXX作为第三方先把该典型成员企业作为一个独立企业设计平衡计分卡，然后再与燃气控股整合。新奥以后也可以这样做④将KPI设计和目标下达分开，目标值与激励直接挂钩成员企业支持部门—成员企业业务部门与职能部门工作性质不完全一样，业务部门可量化的指标多一些，职能可量化的指标少一些，但目前的考核激励方法没有区别①每类部门KPI分开设计②如果业务部门能量化的指标多些，它们的可变新酬比例也可以大些，职能能量化的指标少些，它们的可变薪比例也应小些流程层面如何把关键流程KPI落实到组织考核的KPI中?现在流程没有KPI，因此无法通过考核推动流程（各部门考核没有涉及到具体流程，结果各部门推动流程的力度不够）①确定流程关键步骤和指标②将流程指标落实到部门5新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股KPI体系燃气控股关键业绩指标关键成功因素衡量指标1）×××2）×××3）×××4）×××5）×××6）×××7）×××8）×××××××××××××××××××××××××××成员企业关键业绩指标职能部门关键业绩指标株洲燃气XXXXXXXXX投资者关系管理部门人力资源管理部门财务管理部门战略管理部门系统管理部门举例说明：关键成功因素与各单位关键业绩指标的关系控制成本质量成本人工成本人工成本管理成本客户关系部门资产管理部门总经理办公室专业公司关键业绩指标物流公司XXXXXXXXXX1234本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI；第二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括：燃气控股及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司6新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密根据XXX设计企业KPI的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作持续沟通持续沟通模块启动模块启动企业KPI体系设计企业KPI体系设计讨论KPI方法论和了解现状讨论KPI方法论和了解现状设计准备设计准备设计方案的沟通与修改设计方案的沟通与修改项目管理及质量控制项目管理及质量控制方案的宣贯与实施方案的宣贯与实施确定公司层面关键成功因素确定公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论公司战略CSF制订公司层面战略地图和平衡计分卡制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计公司总部职能部门的KPI设计公司总部职能部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI确定成员企业公司层面关键成功因素确定成员企业公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论成员工作重点制订公司层面战略地图和平衡计分卡制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计成员公司支持部门的KPI设计成员公司支持部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI（以同样方式设计物流公司KPI）确定关键流程KPI确定关键流程KPI--确定关键流程步骤--设计流程KPI落实关键流程KPI落实关键流程KPI--联结流程KPI与组织KPI--将流程KPI落实到部门和个人讨论修改新KPI体系讨论修改新KPI体系KPI研讨会KPI研讨会建立配套制度化并宣贯新的KPI建立配套制度化并宣贯新的KPI宣贯落实KPI宣贯落实KPI7新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股KPI优化设计方案1.设计燃气控股公司层面KPI2.设计并整合燃气控股关键流程KPI3.设计燃气控股其职能部门KPI4.设计株洲燃气公司KPI5.设计燃气控股份物流公司KPI设计报告内容8新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密设计燃气控股公司层面KPI设计报告内容¾讨论业务模式和行业关键成功因素¾讨论公司战略及其关键成功因素¾制订公司战略地图和平衡计分卡9新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气核心环节管道燃气的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：工商户和民用户获取：1）通过呼叫中心主动报装2）通过市场广宣和面对面销售获取2价值定位1）价格（价格低）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定3公司收入1）接驳费2）气价3）服务费4战略控制点1）自然垄断（管网）2）气源3）政策策略（政府关系）5关键活动项目开发管网规划市场开发工程施工管网运行客户服务ƒ政府和公共关系（定价）ƒ市场拓展ƒ安全运行ƒ气源保证（卖方市场）ƒ峰值管理ƒ组织能力（特别是开发阶段）影响企业价值的可能的风险：价格监管普遍服务成本安全监管10新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有LPG分销核心环节LPG分销的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：工商户和民用户获取：通过市场广宣和面对面销售获取2价值定位对零售商：品牌和利润分享对用户：产品质量和安全、高质量服务3公司收入气价差4战略控制点1）气源2）物流配送3）品牌4）渠道控制（销售渠道管理）5关键活动市场开发销售燃气采购输配客户服务ƒ品牌建设ƒ渠道控制ƒ安全ƒ采购和物流ƒ峰值管理ƒ组织能力影响企业价值的11新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气核心环节车用燃气的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：出租车、公交车和私家车获取：通过时市场广宣获取2价值定位低价格3公司收入4战略控制点5关键活动ƒ政府和公共关系ƒ加气站选址（与战略伙伴的合作）ƒ安全运行ƒ气源采购ƒ销售服务（品牌建设）ƒ零售商管理影响企业价值的1）公共关系2）汽源3）加气站地址（选址）4）品牌5）服务1）气价差2）改装费用加站规划市场开发工程施工输配销售和服务项目开发12新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密业务模式讨论总结：行业关键成功因素新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式的核心环节中我们可以总结出：行业的关键成功因素生存因素安全、气源、公共关系盈利因素市场开拓、管网运行、峰值管理、物流、渠道控制持续创造价值的因素品牌、服务（差异化）、组织能力13新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密在了解到新奥燃气控股相关的行业关键成功因素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业（持续创造价值）的战略，明确关键成功因素战略定位战略控股公司=实业投资公司+产品公司（通过战略管理实现）价值定位在产品市场和资本市场为股东持续创造价值：股东总回报=经济利润+资本收益价值来源价值创造策略关键成功因素通过优化企业使机会和资源得到充分利用优化企业组合通过业务职能的市场化，开拓新收入来源提高业务职能的专业化水平和市场化水平单个成员企业的经济利润最大化提高单个成员企业经营管理水平利用总部对成员的战略管理提高整体效益通过规模经济创造价值提高品牌价值战略一体化共享活动技能转移降低风险有效的公司治理结构通过管理投资者预期来提高投资者满意度和价值认同度提供良好投资者的沟通资本收益经济利润（上市）实业控股企业关键成功因素的讨论14新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_CONTRACT_060424_v5.0密级：机密以下是新奥燃气控股定位、核心竞争力、战略目标、战略方针、战略措施新奥燃气集团战略（06—08年）战略定位：国内一流、国际水平的清洁能源分销商核心竞争力：能源物流+销售网络战略目标：借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。战略方针：以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。借助流程优化和全面信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，构筑与清洁能源分销战略相匹配的现代经营管理体系，达到“强化执行、锻炼帅才、扩大战果、塑造品牌”的目的。战略措施：（1）完善营销策略，全力发展天然气接驳业务，着重老户开发，提高气化率。（2）加强与上游合作，抓住西气东输、海气登陆和LNG上岸机遇，并积极探索国际化气源，提高气源保障；建立发达的能源物流输配体系，确保燃气供应。（3）择优开发大中型城市燃气项目，优化现有城市燃气项目，快速向中心城市周边有价值的城镇扩张。（4）探索LPG商业模式，推行加盟连锁经营，进行全国性的商业网络布局，并以此为依托推广醇醚燃料。（5）快速获得车用燃气市场准入，加速加气站建设和车辆改装，抢占车用燃气市场。（6）制定品牌规划，夯实品牌基础，塑造国际化的品牌形象。（7）优化客户管理流程，完善客户导向的服务体系，提高用户满意度；以现有客户资源为基础，创新发展增值业务。（8）建立全生命周