3规划企业战略与市场营销管理

第三章规划企业战略与市场营销管理学习目标了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。第一节企业战略与战略规划一、企业战略（一）含义•从管理学角度讲，企业战略是企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排；用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。（二）企业战略的特性1．全局性2．长远性3．抗争性4．纲领性（三）企业战略的层次结构•总体战略：Dotherightthings•经营战略:Dotherightthings•职能战略:Dothethingsright市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略二、战略规划的一般过程发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性判定问题第二节规划总体战略•认识和界定企业使命•区分战略经营单位•规划投资组合•规划成长战略一、认识和界定企业使命•三星——我们将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会做出贡献•国泰航空——我们首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司企业使命包含的内容•我们的企业是干什么的？•顾客是谁？•我们对顾客的价值是什么？•我们的业务将是什么？•我们的业务应该是什么？•界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。企业使命说明书1．活动领域•产业范围•市场范围•纵向范围•地理范围2．主要政策•对顾客的政策•对供应商的政策•对经销商的政策•对竞争者的政策•对公众的政策3．远景和发展方向二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略经营单位特征•有自己的业务•有共同的性质和要求•掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动•有其竞争对手•有相应的管理班子从事经营战略的管理工作区分战略经营单位的主要依据•主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。•所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适气候企业产品导向型市场导向型太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较三、规划投资组合战略业务单位的评价•波士顿咨询集团法（BCGApproach）•通用电器公司法（GEApproach）1．波士顿咨询集团法•既是市场增长率/市场占有率矩阵•波士顿BCG模式3?问题产品?21金牛产品6狗类产品8710x4x2x1.5x1x相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星产品5420%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest相对市场占有率（x）市场增长率（%）现金牛类明星类问号类20181614121086420.50.110516541237瘦狗类8•市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率.•相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比.名词注解•矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。圆圈及大小含义问号类•这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。•这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。明星类现金牛类•明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。瘦狗类•瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损可供选择的战略发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位。保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期利益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。2.通用电器公司法•通用电器公司法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（图3-2）。发展策略收割/放弃策略维持策略通用电器公司法图3-2行业吸引力业务力量1大中小强中弱43212345ABCDEFG行业吸引力•行业吸引力，包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。业务力量•业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争力，包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等等。•市场总规模•市场增长率•历史利润率•竞争强度•技术要求•对通胀的脆弱性•能源要求•对环境的影响•社会政法因素市场占有率市场占有率增长情况产品质量品牌声誉分销网络促销能力生产能力生产效率单位成本原料供应研发水平管理人员行业吸引力评价指标企业竞争力评价指标圆圈及大小的含义•矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。业务优势强中弱市场吸引力高保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择性加强力量加强薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺点无增长则放弃中选择发展重点投资最有吸引力加强竞争力提高生产力获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险低部门优先发展或缩略寻找风险小的发展办法低固守和调整设法保持现有收入集中力量到有吸引力部门设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势产品线升级，降低投资放弃出售降低固定成本避免投资（1）左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。四、规划成长战略密集增长一体化增长多元化增长设计成长战略的思路•首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；•然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；•最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。（一）密集式成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification市场渗透•即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。市场开发即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产品的销售。产品开发即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进新产品。（二）一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化（三）多元化增长DiversificationGrowth1.必要性•原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性•外界环境与市场需求的变化性•单一经营的风险性与多种经营的安全性2.多元化增长的主要方式•同心多元化•水平多元化•综合多元化技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification同心多元化•即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圈心向外扩大业务经营范围。水平多元化•即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。综合多元化•即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系时间美国康格纳瑞公司企业发展史1919美国四家面粉厂合并形成联合面粉厂1942首次进入食品领域1957在国外建厂1961进入禽畜加工业1970进入海产品领域1978进入农药市场1980进入速冻食品领域1992收购AROW集团，进入包装行业1995收购加拿大麦芽公司注意事项•要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；•具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强，等等。第三节规划经营战略经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析步骤一：确定业务任务•每个业务单位必须确定公司总任务下的特定的业务任务步骤二：SWOT分析•外部环境分析–辨别机会和威胁–确定业务的类别•理想的业务•风险的业务•成熟的业务•麻烦的业务1423高低成功概率吸引力高低机会矩阵1423高低发生率严重性高低威胁矩阵•内部环境分析–优势劣势分析–绩效分析检查表•检查指标–营销能力：公司信誉、市场份额、顾客满意、顾客维系、产品质量、服务质量、定价效果、分销效果、促销效果、创新效果；–资金能力：资金成本、现金流量–制造能力：设备、生产能力–组织能力：领导、员工、适应能力步骤二：SWOT分析步骤三：目标制定•目标的多重性•目标的层次性•目标的明确性•目标的可行性步骤四：战略制定•全面成本领先•差别化战略•集中化战略波特的竞争战略模型成本领先战略判别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围步骤四：战略制定成本领先战略•理论基础：规模经济、学习效应•条件：大批量生产、高市场占有率、先进设备、严格费