中国《营销经理》高级研修班整套讲义(韩庆祥)(pdf 83)

第一讲市场竞争新概念　企业走向市场,昀先感受到的是激烈的市场竞争,在整个竞争当中,往往我们认为产品是竞争的载体,策略是竞争的手段,其实审视一下今天的竞争,今天的竞争是智慧的竞争。智慧在于联想,联想通过思维竞争。什么是思维？其实思维就是概念的运用,要想获得行动自由,先得获得思维的自由,怎么才能真正获得思维的自由呢？就得多填充一些概念。一、提出新概念的客观要求我们之所以提出新概念,是基于三个方面的思考：　（一）动态平衡只有在动态当中才能获得平衡,动态当中还能获得巨大的支撑力。非洲妇女提东西不用手拿,也不用肩扛,她用头顶起挺大的一个重量,但是看起来不费劲。为什么,因为她顶起来边走边扭,像跳摇摆舞,在动态当中把力分散开来,所以看起来不费劲,这些都是动态平衡。但是审视一下我们自己,有些领导养成静态思考毛病,坐在办公室里以想像当中的完美去规划未来,结果使我们制定的计划缺少弹性,经营作风呆板,制定的战略僵硬,再加上运作系统缺少柔性,所以经常使得我们面对产品失去销路而苦恼,面对竞争挑战而恐慌,面对失去一次又一次市场机会深感遗憾,毛病在哪！是静态思考！但是我们所面对的外部环境,它每时每刻都在发生着变化,外部环境发生的变化,就得迅速调整我们的营销策略,这就好比是天平上的两个托盘,这边的重量发生变化,那边的重量也得发生变化,才能达成平衡,那么这座天平就得有支点,支点就是企业能力,光有支点还不稳定,所以必须得有两个依托。一个依托就是战略责任。所谓战略责任感来自于哪？来自于领导。领导者必须站得高,思维视野宽广,做着今天的事,还得思考明天的发展,比如像“小天鹅”在产品零库存的时候,提出来“末日管理”。这是领导者的危机意识。今天的日子好过,那明天的日子会不会像今天一样好过,我们现在有些企业就是今天挣足了钱,明天爱谁谁,不管了。我们一定要把握住今天,明天应该更好。现在有些企业喊出了要创造百年老字号企业,那么我们能不能百年甚至五百年发展下去。像德国西门子公司已经有一百五六十年的历史了,现在仍然蒸蒸日上,我们的企业要想长期发展下去取决于领导者必须得站得高,思维视野宽阔。当然光有领导者有一腔大志不够,那第二个支撑就是科学奋斗精神,那么科学奋斗精神来自于哪,来自于全体员工,也就说领导者有追求,员工必须得配合你的意志,假如你有什么想法,员工配合不了你的意志,再好的想法都不能实现,那昀终目标也实现不了。如小天鹅洗衣机从事售后服务的人,被封成小天鹅先生,小天鹅小姐,而且在给用户提供服务的时候,要求这些小天鹅先生,小姐做到“一、二、三、四、五”。一就是进用户家门,脚上必须套上一双鞋套,别把用户家的地给踩脏了。二是说两句话,第一句话向用户表示感谢,一句话向用户表示歉意。“感谢”是因为用户是小天鹅衣食父母,人家不买你的洗衣机,咱那挣钱去,“赚意”是洗衣机出问题了需上门维修。带三块布,一块布垫洗衣机底下,一块布专门擦洗衣机的机器,一块布擦手,以免修完,抹得哪都是。另外做到四个不：不抽烟,不喝水,不吃东西,不说不好听的话。确保维修后五年内仍然保修。这作为一种制度,可以写在纸上,贴墙上,那么能不能化作员工的自觉行动非常重要。所以我们说有领导者的一腔大志,必须得有员工的自觉行动,他的自觉行动来自于哪,就是他的思想认识水平必须提高,才能配合你的意志。　我们说企业能力它是两个不同要素：一个是企业实力,但仅凭实力还不行,还得有市场引力。也就是你生产出来的产品能不能真正销售出去,你销售不出去,那大目标也实现不了。按大格局分布,定性的分析,可以给它分成九个区,我们很多过去的国有企业,盲目追求家大,业大,比如像很多过去的国有企业追求正局级副局级,像北京的首钢曾经号称26万首钢大军,是副部级企业,那你得看看产品有没有销路,假如处在这第三个区,你实力虽然不小,但是引力不够,产品根本销售不出去,那又该说了正局级副局级有用吗？没用。昀后领导肯定落一“急”,什么“急”,着急！那又该说了九这个区好不好,要实力没实力,要引力没引力。它也不好。但相比较起三而言,反正比三这个区好点,为什么？它小啊！昀不忌重新打鼓另开张,损失并不大。所以在经济运作过程当中,往往小是美妙,船小好调头,容易适应变化的市场。昀理想的是一这个区,要实力有实力,要引力有引力。比如说现在的海尔处在1这个区,它的产品市场销售挺好,而且企业整体实力发展还越来越大,所以这是一个比较理想的区。那七这个区属于新兴产业,比如现在的IT产业,其实未来前途无限,暂时看很多企业实力不足。所以按着整体格局分布看我们一定要发展一、四、七区,必须得改造三、六、九区,假如你不改造跟不上形势的变化,企业可能就面临着生存的危机。企业能力是什么？用三个字概括就行了——适应力,叫物竞天择适者生存。所以能够快速适应市场变化的需求企业才能真正得以生存。　（二）危机与成功之间的关系现在有很多企业日子不太好过,危机出现了,面对危机怎么办？企业的领导者都在思考度过危机的办法。由于思维方式不同,方案就不一样,行动方案不一样导致的结局也肯定不一样。某加工企业,产品卖不出去,卖不出去就挣不着钱,危机出现了。面对危机怎么办,领导发现建筑市场挺活跃,干脆跟着一块去盖楼得了。我们管这样的厂长叫“和泥厂长”,结果和了一年泥上级还表扬他,你看这厂长多会生产自救,那又该说了我不知道你们来自于何方,如果咱那企业日子也不好过,也都跟着去和泥,行不行？我们说这叫主业迷失。这样的厂长不能表扬,就连表扬这样厂长的上级都得思考一下他脑袋是否出问题了。再比如北京另外一家企业也遇上危机,有一家企业生产的产品是半导体材料。主产品是锗这种半导体材料,年产能力300公斤,但是派人到南方参加订货会,死皮白赖推销,才推销出去16公斤,等销售业务员坐火车还没到北京呢,客户已经把电话打过来说：“实在抱歉,我们不要16公斤了,退货7公斤半。”结果忙了半天没抓住订货单,这不就危机出现了。但是这家企业的领导面对危机不是上来就盲目“和泥”去,他一分析订货会订不出去不等于没有市场,因为咱们没找好市场。现在危机出现了先得生产自救。他首先采取的策略是防卫策略。他把企业的女工分配出去,到几家宾馆、饭店洗床单。厂长带着他的销售队北上南下去调查,寻找可能进入市场机会。厂长带队首先到辽宁抚顺,这肯定是北上了。有一家企业说购买你30公斤锗。厂长一听这一出家门不就有购买者吗,一下还买30公斤,但是人家紧接着说买你的东西的前提得帮我解决工艺上的问题,现在生产工艺上出现问题了,不解决没法儿开机生产。而咱们企业是搞材料的,不是搞工艺的,解决不了工艺问题。但是调头又一想用户的困难就是咱的困难,用户的困难解决了咱的困难也就解决了。所以厂长赶紧答应了用户的条件,带领销售队伍回北京四处打听,看看谁能帮着那家企业解决工艺问题,后来北京机电研究院说那种工艺问题能解决,人家算买了30公斤锗,后来厂长带队到南通,有一家企业一开口就可以买150公斤锗,但是还没高兴起来,人家紧接着说：“对不起,我们现在没钱,先把东西拿过来我们用着,什么时候生产出产品,销出去有了钱才能给你钱。”咱们的困难是什么,也是资金短缺,但领导一想钱是死的人是活的,你不把这市场占住,那南通离哪近？离上海近,上海的半导体材料厂把市场占了,有咱们什么希望？所以厂长赶紧答应了用户的条件。这是重大决策,一般销售人员决定不了,但是咱厂长跟着所以答应用户的条件。94年一家一家通过调查,算是把300公斤任务完成了。因为企业人缘好,用户有什么困难咱都变着法帮着解决,所以到了95年300公斤的市场维持住了,又通过销售业务人员的努力,拓展了市场销路,销售出去了500多公斤。这些年又通过不懈的努力,现在光锗这种材料销售已经超过了1000公斤。原来排行第10几位,现在已经跃升到第3位。那企业的产品有了销路女工还用洗床单吗？那就不用洗床单了。但有了市场,防卫策略就可以转化成发展策略。那什么是成功？事业越做越大,这不就是成功吗。所以我在这个观点里举了两位厂长的例子：都想干事,但是第一位厂长——“和泥厂长”,说得不好听一点他想干事,干得方法不对,他的做法有点像想当年的王明,想当年的王明被敌人围追堵截,他不是往前突破,而是往后退,退一步建一堡垒,退一步建一堡垒,结果到昀后没地退,退到“沟”里去了。但是第二位厂长积极往前进取,所以取得了事业的成功。都想干事,但思维方式不一样,导致的结果要么成功,要么失败。由此说正确的思维方式,才能真正获得成功。　（三）障碍与机会之间的关系从96年开始讲市场营销,接触了不少企业,各行各业,服务业、加工业,包括科研开发机构、研究院,那些研究人员,什么硕士、院士,也听市场营销。就连医院也听市场营销,像前年的海淀医院,听课的人是医护人员,我说你们也不卖病菌,听市场营销干吗？有些人说医疗制度一改革,思想方式不赶紧到位,将来人家不到咱医院看病那还怎样生存,所以就得先转化观念。现在接触的企业一多,仔细一归纳,无论哪行哪业,遇到障碍无外乎来自于四个方面：　1.物的效用的满足。什么是物的效用满足,就是咱这儿有的用户需要不需要,用户需要咱这儿有没有,实际上所谓物的效用的满足,就是产需沟通问题。经常是咱们这儿有的,用户不要；用户需要的,咱这儿没有,两头着急。所以要想排除这个障碍,怎么做？就得想方设法实现产需沟通。怎样实现这种沟通,举了例子：北京97年的夏天,开始干热,暴热暴热的,后来下点雨,也没下透了,结果天气使人闷热得透不过气来,老百姓晚上都睡不着觉,以往每年无论多么热,扇扇扇子,吹吹电风扇,睡一觉就得了,但是到了97年,北京人收入普遍提高了,听说吹空调可以睡得着觉,老百姓都带着钱买空调,你也买空调,我也买空调,家电行准备不充足,哪知道老百姓要买一块儿买,所以很快就脱销了。后来老百姓再拿着钱到家电行把钱递给销售员小姐,“快给我家安空调去”,结果售货员小姐说：“快可快不了,现在没货了,这样吧,你把钱放在这儿,回去先等,什么时候来了货,打电话通知你,给你安装。”买空调的老百姓问：“把钱放你这儿,得等多长时间？”她说：“少等得等十天,多等得等一个月。”咱那老百姓一想,把钱放你这儿,等一个月立秋了,放你这儿干吗。为什么得等这么长时间,因为他还按习惯化的思维方式,现在没货就得联系货源,假如货在广东呢,还得往北京运输,是得十天二十天。他没瞎说,但是恰在这时,海尔一看,北京地区空调销售暴火,用火车运输多慢呀,人家怎么运,用飞机从天上运。你想从青岛飞到北京才一个小时,装飞机,卸飞机,往家电行一分销,半天齐了。所以说在空调销售昀火的时候,海尔敢承诺：上午交钱,下午就给你装空调,昀多不超过四天。当然到了98年,99年,海尔不那么被动了,用飞机运输成本多高,提前通过天气预报局,预报出北京的天98年是不是热,99年是不是还热,天气预报说肯定热。结果提前做了大量准备,天一热,它就直接扑向市场。是不是就能挣很多钱呢？像我那邻居就是在97年昀热的时候,熬不住了,原来不喜欢空调,怕吹坏了身子骨,这时候不吹可不行了,熬几天熬不住了,好几天都睡不着觉,非得安空调。当时连进口空调都脱销了,只有海尔空调,所以他就安了海尔空调。结果98年刚六月初,天刚开始热,海尔就给他挂一电话,说天热了,你使空调之前,先把空调遮尘罩给掀了。等到7月末的时候,又打一电话问问他,您那空调制冷正常不正常。说实在的咱们老百姓有什么可图,就这两电话给我那邻居感动得,见着我面就问我：你用的是日本三凌空调,日本人给你打过电话吗？我说没打过电话,所以我说海尔那空调它就是空调,它能比别的空调怎么样,但是海尔空调在国产空调的价位是昀贵的,但持续几年,仍然是销量昀好的。所以竞争过程当中是价格问题吗？不完全是！我们现在上来不问老百姓关心点什么,上来就先降价,如果你没找准了用户关心的“点”,即使少要钱,甚至不要钱人家都不一定跟你合作。我们说要想排除物的效用这个障碍,就得找准了用户关心的那个“点”,障碍才能排除。　2.所有效用的满足。什么是所有效用,买卖交易其实是价值转移过程。比如说咱们把产品销售出去,赚了钱了,这叫实现价值。用户花钱,购买它需要产品或服务,他就获得了使用价值。但价值能不能转移出去,有