IAEA经验总结---业绩优良核电站组织与人力配置

第1页共19页IAEA-TECDOC-1052业绩优良核电站的组织与人员配置—经验总结—翻译：袁树军国际原子能机构—IAEA1998年11月第2页共19页目录1．引言1.1目的1.2背景1.3结构2．经验总结：核电站组织设计和人员配置2.1经验1：运用经过证实的组织设计原理建立核电站的组织结构和配置人员2.2经验2：与其它核电站的人员状况进行对比2.3经验3：建立学习型组织结构2.4经验4：设计有助于发掘核电站生产潜能的组织结构2.5经验5：鼓励以团队合作的方式改善业绩2.6经验6：营运单位/核电站之间的人力和其他资源共享2.7经验7：与承包商/供应商建立伙伴关系2.8经验8：“国际工程”的特殊组织结构附录A：核电站组织结构案例分析附录B：把目光对准安全附录C：人员调查方法附录D：人员配置标杆比较方法附录E：核电站人员配置标杆比较案例附录F：乏燃料临对贮存项目的组织附录G：芬兰TVO组织设置和人员配备方法描述附录H：PrussenElektra电力公司核电站组织的改组（德国）。IGNPS建造期间项目管理组织结构。（译者注：本次只译出了报告的正文部分）第3页共19页《经验总结：业绩改良核电站的组织结构和人员配置》前言来自世界范围内运行业绩良好核电站的经验表明，具备一个对核电站运行起有效支持作用的组织结构，对核电站以经济的方式，使安全、生产业绩达到高水平是致关重要的。同时，许多成员国正在开放其能源市场引入竞争机制，考虑到这种新的竞争性能源市场的出现，本报告把重点放在核电站的组织结构和人员配置上，以求改善其效率和有效性。本报告的读者对象首先是核电站和营运单位的高层经理。虽然并不指望所有这些建议对于任何营运单位或核电站经理都是合适的，但还是期望IAEA成员国内的每位核电站经理能够从中获得一些有用的主意和思想，以改善核电站活动的效率和有效性。IAEA在此对本报告的编写者做出的贡献表示致谢。特别感谢美国顾问公司TimD.Martim&AssociatesInc.，他们在核电站人员配置调查及其数据分析方面做了大家工作。本报告的责任编辑是IAEA核能部的T.Mazour。第4页共19页1．引言1.1目的本报告的总目的，是在组织和人员配置方面为核电站的经理们提供改善核电站业绩所需的经验信息。具体体现在以下方面：1）确立组织设计和人员配置原理；2）举出例子，说明在核电站如何运用这些原理；3）确定有代表性的核电站人员数量水平、影响这一水平的因数，以及几种类型核电站之间的人员趋势。虽然并不指望所有这些建议对于任何营运单位或核电站经理都是合适的，但还是期望IAEA成员国内的每位核电站经理能够从中获得一些有用的主意和思想，以改善核电站活动的效率和有效性。1.2背景以往，电力工业一般是以地域划分而形成的垄断行业。对国有核电站而言，没有在电价和投资之间建立起联系，对投资者建造的核电站而言，其投资回报率由政府部门确定。这种环境下，往往以不合适的动机去控制人员数量和费用。随着能源市场的不断开放和引入竞争机制，这种情况在许多成员国也正在发生改变，鉴于目前这种竞争性的能源市场状况，本报告把焦点放在核电站的组织和人员配置上，以求改善其效率和有效性。对于许多核电站而言，运行和维修费用中昀大一个因素是与人员相关的费用。因而，对于开放和竞争性的能源市场而言，确定组织结构和人员配置是非常重要的，组织结构和人员配置同时还是决定核电站安全和生产业绩的一个主要因素。为了在明天的能源市场中获得胜利，一方面，成员国内核电站的运行需要把安全和生产业绩不断提高并维持在高水平，同时还需要对费用进行控制。世界上有一些业绩良好的核电站，他们具有优异的安全记录，优良的能力因子，同时人员数量还少于同行业的一般水平。这些业绩优良的核电站证明了核安全业绩和生产业绩是两个密切相关的目标。1.3结构第一节给出背景情况的介绍，并引出核电站组织设计和人员配置的话题。第二节给出了核电站组织设计和人员配置方面的良好实践，及其相关原理，通过例子说明如何运用这些原理。另外，附录给出了一些例子，说明一些营运单是如何解决具第5页共19页体的组织和人员配置方面的问题。（本次没有译出附录部分，若需要，可进一步提供。—译者注）2．经验总结：核电站组织设计和人员配置本报告的一个前提是，不存在一种适合于所有核电站的组织设计和人员配置方法。任何一种组织设计都具有其固有的强项和弱项。不过，对于核电站面临的竞争市场大环境，某些核电站在组织设计和人员配置方面已取得了一定经验，有助于大家思考。有经验的核电站经理们指出，下列有关组织设计和人员配置方面的经验对持续保持核电站的良好业绩水平是至关重要的：1）运用经过证实的组织设计原理建立核电站的组织结构和配置人员；2）与其他核电站的人员状况进行对比；3）建立学习型组织结构；4）设计有助于发掘核电站生产潜能的组织结构；5）鼓励以团队合作的方式改善业绩；6）营运单位/核电站之间的人力和其他资源共享；7）与承包商/供应商建立伙伴关系；8）考虑“国际”性工程的特殊组织形式。下面逐一对这些经验进行讨论。对每项经验，先给出简短的描述，然后再给出具体细节。2.1经验之一：运用经过证实的组织设计原理建立核电站的组织结构和配置人员组织设计是重要的，运用它有助于改善业绩。从业绩优异的核电站在设计他们自己的组织时已经运用过的原理中，我们可以学到很多东西。下面给出了十一条经过证实的组织设计和人员配置原理，并配有相应的例子说明如何运用这些原理。对这些原理完全理解之后，其他核电站就会发觉这些原理对他们自己是如何的有用。附录A给出了一个案例分析，说明在对核电站的组织进行重新设计时，如何运用这些原理去进行分析。1）明确规定组织内所有部门单位的责任和权限¾一名高层经理对核电站的所有运行事务负责；第6页共19页¾责任和财务授权相匹配；¾确保在组织内不同层次之间有责任方面的沟通和交流（例如：经理们要花些时间到其管辖范围内的工作场所走一走）；¾确保在部门单位之间有良好的沟通和交流（例如：建立共用工作组）；¾每位核电站的员工只向一位经理报告（而不是向几位经理报告）；¾明确规定责任所有制（例如：系统和设备专家对其管辖范围内的系统/设备的运行业绩负责）。2）以公司的发展目标、具体目标和目的为基础去设计组织结构（这里的公司发展目标包括：安全、生产、成本、人力资源、公共关系）¾具有一位专门的全职换料大修经理（如果公司的目的是要优化换料大修时间的话）；¾具有长、中、短期停堆换料计划，由技术和组织优化经理负责缩短换料停堆时间（如果公司的目的是缩短换料停堆时间的话）；¾确保对电站的改造/升级，是由运行部门决定而不是由工程部门来决定；¾如果营运单位想加强其下属各电站之间的资源共享，就需要建立必要的连接机构，比如在各电站之间建立一个共用的维修和/或停堆换料组织；¾对于大型的电站改造项目，建立一个项目组织，只负责实施该改造项目。项目结束后，该组织自动解散，项目组人员回到原来的工作岗位。3）通过良好组织，提高工作功能和工作过程的效率和有效性¾保持一个专门的值在接受培训（例如：6值制）；¾交叉培训员工（例如：机械和电气，电气和仪控，运行和维修，运行和辐射监测）；¾为提高工作效率，把工程性功能集中到一个部门内；¾运用业绩指标对维修的效率和有效性进行衡量。对于一些有条件的电站而言，可以通过管理信息系统获取这些指标；¾评价利用外部资源执行的某些功能的成本/效益（例如：辐射防护，保健，维修，工程，换料服务）。4）如果可操作的话，把作决定的责任和权限尽量下放到昀基层第7页共19页¾把相关功能放在同一个部门单位内，尽量把决定权下放到昀基层（例如：辐射防护和化学控制功能向一个经理报告，该经理是倒班运行和维修经理同级别的同事）；¾确保组织中所有层次的员工都感觉到他们有责任去确定需要改进的领域；¾运用激励机制把员工和公司的目标与业绩连接在一起（应有昀大可支配奖励金，比如可以是年底薪的10%）；¾对供应商运用激励机制，加强供应商在实现公司业绩目标中的贡献（这种激励既对供应商的员工，也对供应商集体）。5）尽可能增加控制的垮度并减少管理层次¾总经理下的管理昀多不超过三个层次（对独立电站而言）；¾向每一位经理报告的人员数量到至少要大于5名；¾尽量减少设置永久性的“助理”和“副经理”职位（需要时，把这些职能改为兼职，而不要设为全职）。6）尽可能减少行政支持部门的人数和规模¾把行政管理职能集中起来用于群堆模式，以提高工作效率；¾把一些功能，如物资管理、采购和仓储集中起来，用于群堆模式，以提高工作效率；¾确保让昀终用户提供一些培训，而不是所有培训都由培训中心组织。7）把组织设计的具有足够的灵恬性以适应变化的需要¾若可能的话，运用公共工作队；¾提供一些拓展性任务（例如：定期地指派值长从事一些运行值以外的工作）；¾运用外部资源使内部服务具有竞争性（例如工程服务）和使资源的运用具有一定灵活性。8）为满足任务要求，对员工进行培训、赋于技能、发展和激励，例如：¾把运行值工程师、值长和其他技术人员发展到管理岗位；¾为了有助于激励员工，将培训大纲的园满完成与激励机会挂钩；第8页共19页¾避免那些与岗位业绩或职业发展没有直接关系的培训，并确保提供必要的岗位技能培训。9）使员工的才能与岗位要求相匹配，例如：¾提供书面的岗位描述；¾以岗位要求为基础，制定正式的人员选择程序。10)配备足够的人员,去完成所有对公司目标、目的起支持作用的工作¾以“标杆比较”为工具，确定昀佳员工职数；¾营运单位之间人员和物质资源共享（例如：业主公共小组，统一管理备件）；¾对于停堆换料大修或其他项目，可以用供应商/承包商的人员作为补充人力不足。11）使员工保持把目光放在安全上。虽然没有严格的组织设计成人员配置原则，但以下几点对于每个核电站取得成功是至关重要的：¾始终强调一线部门对工作的实施质量负责任；¾保持质量标准和监管/监查功能具有组织独立性，这些组织直接向总经理部报告工作；¾确保有一个独立的核安全评价功能（例如：核安全委员会，核安全评审组）。附录B给出了一些细节，说明如何保持把目光放在安全上的方法。2.2经验之二：与其它核电站的人员状况进行对比为了保持竞争能力，核电的生产在保证高的安全水平前提下，必须尽可能提高其生产效率。因为核电成本中有一大部分与人员规模有关，生产效率意味优化核电站人员职数。为了保证核电站的安全和高效运行，具体的人员数量取决于许多因素，包括电站设计、规模、设备状况，核安全当局的要求，运用的工作过程，组织结构，以及管理决策方式。尽管如此，通过与其他核电站人员配备情况的比较，可以为管理层提供优化人员配置所需要的信息。如果人员数量大于别的核电站，就说明有提高效率的可能，可能降低成本。如果人员数量少于其他核电站，就说明工作效率已经不错，再提高则有困难，这种情况下，同时也说明需要持续的监管，确保各项工作得到了彻底的完成。以下讨论建立在从19个国家的54座核电站收集的有关人员配置的信息基础之上，这项调查工作是由IAEA组织，在美国顾问公司TimD.Martin&Associate的协助下完成的，调查信息包括人员的分类，数据是如何收集的，和如何进行分析的，见附录C。第9页共19页1．人员配置数量下面的一些图表显示了人员配置状况调查结果（人员包括：核电站，公司总部，公司、在线和离线供应商和服务等方面的人员）。每个图表中画的回归直线显示了核电站规模和单机组、双机组人员配置之间的关系（不包括VVER/RBMK堆型的核电站），总的来说，单机组与双机组人员数量差额的70%是由于机组规模不同而造成的。（VVER——前苏联设计的压水堆，RBMK——石墨堆，本译文未译出图表。译者注）2．影响人员配置的因素。根据接受调查的核电站提供的报告，将影响人员职数关键性因数按各个领域分列如下：运行¾自动化程度；¾电站的规模和布置；¾运用运行值人员进行很小的维修，辐射防护和化学控制；¾工作制度的灵活程度；¾培训的数量和质量；¾人员变动率；¾辅助性和兼职性职务的数量；维修¾承包商维修服务的可用性和运用程度；¾工作制度的灵活性程度；¾可靠性为中心的