salesmanagement-3销售区域管理

•Confidentiality/dateline:13ptArialRegular,whiteMaximumlength:1line•Informationseparatedbyverticalstrokes,withtwospacesoneitherside•Disclaimerinformationmayalsobeappearinthisarea.Placeflushleft,alignedatbottom,8-10ptArialRegular,whiteIndicationsingreen=LivecontentIndicationsinwhite=EditinmasterIndicationsinblue=LockedelementsIndicationsinblack=Optionalelements•Copyright:10ptArialRegular,white销售区域管理疏礼兵博士[e-mail]浙江大学宁波理工学院本章目录导引案例销售区域管理概述销售区域设计销售区域的时间管理案例分析实践练习2019/10/193导例：杰出的销售人员派往何处弗斯帕西公司是一家机电设备制造公司，最近一段时间以来面临着销售额下降和严重的现金流通问题。盖都是弗斯帕西公司的销售经理。在公司的年度销售会议上，盖都提出了他计划以改变现状。按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。2019/10/194盖都的计划遭到了公司新老销售人员的一致反对。一些资深销售人员认为，自己花了好几年的时间才在所负责的区域打开局面，现在要把这个区域交给新手，然后到一个新的地区重新开始，这样很不公平。一些年轻的销售人员则认为，把自己调离未开发区的建议使自己感到非常泄气，似乎公司正在把他们看成失败者。尤其是当盖都提出，在新区域发展新客户并不会得到额外奖金、同时今后销售提成奖金的发放将与应收账款的回收联系在一起时，销售员们更是觉得难以容忍。会议在一片争吵喧闹中不欢而散。2019/10/195盖都把当天会议的情况及时向总经理里昂做了汇报。他们准备商讨一个问题的解决方案，以便在第二天的会议上向销售员们推出，希望能够得到销售员们的认可，并进一步鼓舞士气。你认为他们是否应该坚持原来的计划？还是有所改进？公司面临的问题怎样才能得到有效解决？一、销售区域管理概述1.什么是销售区域销售区域（salesterritory）是由分派给某一名销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商）负责的一个顾客群或一个地理区域。可能有地理界限，也可能不存在地理界限包括了现有顾客和潜在顾客一个销售区域就是一个细分市场。又称为区域市场、销售辖区某公司区域市场情况2.为什么要建立销售区域鼓舞销售人员士气，使销售人员和公司双方受益对市场获得全面了解，更好覆盖目标市场，不留销售“死角”销售人员更好的与顾客匹配，提高服务质量明确每个销售人员的职责，对其业绩进行评价合理开展销售活动，降低销售费用宝洁的大户经销商制在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了。与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商。宝洁刮骨疗毒式的渠道手术，为业界所称道。对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金要求达到400万；同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上宝洁的步伐，跟宝洁的合作不合拍，其中最不能让宝洁容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”宝洁的市场覆盖服务费用去经营竞品，以谋取私利。宝洁要求经销商提高资产保证金的门槛，并让经销商管辖更大的地区，资产保证金的提高，意味着经销商的进入门槛提高，同时更意味着退出成本的攀升，毕竟“船大了，就难调头了”。再者，宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧抱成团，如此倒也能发挥出组织的协同效应，以增加产业价值链的竞争力。3.由谁来负责销售区域的开发通常由组织内部更高级层次的销售经理负责，如销售总监、大区经理、地区销售经理因为他们掌握了有关市场、顾客和销售人员的更多信息，对其有较为深入的了解4.不建立销售区域的原因不把公司业务限制在一个特定区域内，销售人员可能有更大的积极性，如房地产企业。公司规模较小，还不需要划分销售区域。销售人员可能不愿意花时间和精力去建立新的销售区域，担心“自己栽树，别人乘凉”。私人友谊可能是吸引顾客的基础，如保险。采用直销方式的企业，如玫琳凯、亚马逊。第一步：划分公司的销售区域第二步：确定每个销售人员的责任辖区第三步：设计销售业务人员责任辖区的销售路线（销售路线，是指每天或每月巡回拜访辖区内客户的路线，以便完成每天或每月所订的销售目标。）5.销售区域管理的步骤（1）销售路线的功能可以掌握每一经销店、零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的依据。作为新产品上市及实施促销活动时经销点、零售点的选择依据。对客户提供定期、定点、定时的服务。作为铺货调查的依据，能彻底了解经销店、零售店的存货周转速度。（2）设计销售路线的步骤绘制“销售责任辖区地图”销售业务员绘制所在辖区的商业地图——标出各个经销商的位置、竞争对手的经销店和本公司的经销店（不同颜色）设计“销售责任辖区地图”内的销售活动顺序直线模式、苜蓿叶模式和主要城区模式直线模式本部CCCCC本部CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC苜蓿叶模式主要城区模式中心商业区商业区商业区商业区商业区（3）销售路线的设计要求能逐户拜访销售责任辖区内的经销商，建立起客户资料库（包括地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货接洽人、收款单位等）。按销售地图样式绘出次责任辖区地图，将经销商按地址逐一标明在此地图上。每条销售路线的设计以辖区销售业务员能照顾到为原则。销售业务员的责任辖区分配与销售路线，应根据市场变化和公司营销战略变化而进行调整。二、销售区域设计1.销售区域设计原则公平性原则–区域市场潜力大致相同；区域销售工作量大致相等可行性原则–销售区域有一定的潜力；销售市场涵盖率较高挑战性原则–足够工作量；足够潜力；合理的收入具体化原则–目标数字化；分解到客户（产品）2.销售区域设计需要注意的问题保证不会有多个销售人员同时与一个准客户打交道不会让一批准顾客被忽略或遗忘，不留销售死角销售区域的设计应考虑到竞争对手的区域布局与结构销售人员统一销售口径，对外代表公司形象销售人员区域销售活动包括：拜访、推销、配送、收款、服务等3.划分销售区域的方法按照地理位置划分按照产品划分按照顾客划分综合划分方法（1）按照地理位置划分–最为简单和常用–有利于建立市场区隔，防止串货（2）按照产品划分–适用于产品种类多，技术性强，产品间无关联性的情况下的产品销售（销售人员需要专业知识）–可能会出现同一公司不同销售人员拜访同一客户，不经济甚至可能给公司造成负面影响（如医疗器械/印刷设备等）（3）按照顾客划分–主要应用于同类顾客比较集中时的产品销售–顾客分类的80/20原则（基于用户规模）（4）综合划分方法–应用于产品类别多、顾客类型多、地区分散的情形–综合考虑地区、产品和顾客因素，按地区－产品、地区－顾客、产品－顾客、地区－产品－顾客划分销售区域，分派销售人员–一个销售人员可能需要同时对多个产品经理和多个部门负责（类似矩阵式组织结构）寻找大客户与关键客户80%的销售量（销售额、利润）来自20%的客户，80%的精力关注20%的客户特殊的价格密切的关怀超值的服务……基本的价格、关注、技术支持客户的%营业额的%10080604020%如何发掘20%的客户－投入/产出模型投入产出ABA:销售额/利润/影响力…B:人、财、物等资源1234FOCUSIN2019/10/1929区域A5%的客户5%的销售区域B40%的客户5%的销售区域C30%的客户5%的销售区域D15%的客户65%的销售区域E10%的客户5%的销售哪个区域最有价值?你计划拜访每个区域的频率如何？小故事美国一名叫威廉的企业家，最初他在公司销售油漆的时候，第一个月他只赚了160美金。他仔细分析了自己的销售情况，做了一个销售图表。他发现80%的收益来自20%的顾客，但是他却对所有的客户花了同样的时间。于是他把最不活跃的36个客户重新分配给其他的销售员，而自己把精力重点放在20%的顾客。不久，他一个月就赚到了1000美金。威廉从未放弃这个原则，后来他成为了这一公司的董事局主席。因为他知道80/20法则，20%的顾客创造了80%的业绩。思考：如何安排销售人员销售人员在能力和工作效率方面存在客观差异。实践中，许多企业将销售区域分成大、中、小三种规模，将小区域分配给缺乏经验的销售人员，中等区域分给有经验的销售人员，将大区域分给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。如果不这样安排，或者安排错位，会导致何种结果？如果公司同等资历的销售人员数量与相同规模的销售区域数量不相等，怎么办？三、销售区域的时间管理2019/10/1933关于时间的调查曾经有一家顾问公司对100名经理人做过一次调查，结果表明：仅有1人认为有足够的时间10人认为需要10%的额外时间40人认为需要25%的额外时间其余的人认为需要多于50%的额外时间从这个数据可以感觉到，很多人需要有更多的额外时间。2019/10/1934两位时间管理专家对257家公司的调查结论只有近一半的公司为了改善销售工作，针对自己的销售员如何使用时间进行过正式调查有1/4的公司缺少依据购买潜力对各种客户进行分类的办法，这样就不能把销售工作同购买潜力结合起来有30%的公司没有制定销售日程表有一半的公司没有确定对一个客户进行销售的合理次数有83%的公司没有确定每次销售所需要的大致时间有51%的公司没有销售计划有63%的公司没有使用本公司推销品指定路线图，因此增加了途中奔波浪费时间的可能性有77%的公司没有使用计算机协助销售员进行时间和区域管理1.销售区域时间分配主要考虑因素区域内部客户数量对客户进行销售拜访的次数每次销售拜访所需要的时间对顾客进行销售拜访的频率在区域内部的旅行时间非销售时间（如等待）投入时间的收益2.销售人员的线路规划本部CCCC回程第一个拜访直线型模式123451-市中心主要城区模式本部CCCCCCCCCCCCCCCCCCCC苜蓿叶模式3.确定拜访频率是否有工作需要与客户的熟识程度考虑客户的订货周期与服务4.销售时间的合理分配现有客户维护与新客户开发服务性拜访与销售拜访2019/10/19385.时间管理（1）时间管理理论的历史演进第一代时间管理理论：备忘录型第二代时间管理理论：记事簿规划与准备第三代时间管理理论：价值规划、制定优先顺序，追求效率第四代时间管理理论：以自然法则为中心的罗盘理论（正北理论）紧迫不紧迫重要I危机迫切问题在限定时间内必须完成的任务II预防性措施建立关系明确新的发展机会制定计划和休闲不重要III接待访客、某些电话某些信件、某些报告某些会议迫切需要解决的事务公共活动IV琐碎忙碌的工作某些信件某些电话消磨时间的活动令人愉快的活动（2）第四代时间管理理论I结果：·压力大·筋疲力尽·被危机牵着鼻子走·忙于收拾残局IIIIIIV过分注重第一象限的事物IIIIII结果：·急功近利·被危机牵着鼻子走·被视为巧言令色·轻视目标和计划·认为自己是受害者，缺乏自制力·人际关系肤浅，甚至破裂IV过分注重第三象限的事物IIIIII、IV结果：·完全不负责任·被炒鱿鱼·基本生活都需要依赖他人或社会机构IV将时间大多用到第三、四象限的事物第二象限活动是高效个人管理核心（3）小案例假如现在是周一早上，面前是本周需要要做的事情，你如何分类？1、你从昨天早晨开始牙疼，想去看医