业绩考核

PerformanceAppraisal收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。业绩考核概念考核测评是企业内部管理活动是咨询诊断活动是例常性制度是例外性工作为企业经营战略服务，为HRM服务为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性BusinessGoalsandObjectivesInternalRequirementsExternalEnvironmentOpportunitiesPressuresEventsResourcesOrganizationalEnvironmentInformationResourcesIncentivesCulture/ClimateJobDemandsHumanPerformanceRequirementsVerificationofAccomplishmentsBehaviorsAccomplishmentsAligned?TriggersYesRequireschangesinRequireschangesinCreatesResultsinGeneratesLeadstoNoInfluencesInfluencesInfluencesInfluencesSource:HaroldD.Stolovitch,EricaJ.Keeps,Editors,HandbookofHumanPerformanceTechnology,Jossey-BassPfeifferAConceptualModelforaHumanPerformanceSystemIdentifyBusinessRequirementsProactiveReactiveMonitorandMaintainPerformanceInterventionsPerformanceBusinessIdentifyPerformanceRequirementsLegal/regulatoryNewskillsandknowledgePerformanceimprovementSpecifyCurrentPerformanceExemplaryDeficientRelatedDefinePerformanceGapsMagnitudeValueUrgencySpecifyPerformance-GapFactorsEnvironmentalExternalInternalOrganizational/culturalJob-specificSkillsandKnowledgeEmotional/PoliticalGeneralSpecificImplementPerformanceInterventionsPlanExecutionSupportDevelopPerformanceInterventionsDesignCreationVerificationSelectPerformanceInterventionsAppropriatenessInternalExternalEconomicsFeasibilityAcceptabilityIdentifyPotentialInterventionsEnvironmentalSkillsandKnowledgeIncentivesandmotivationSource:HaroldD.Stolovitch,EricaJ.Keeps,Editors,HandbookofHumanPerformanceTechnology,Jossey-BassPfeifferAnOperationalModelforEngineeringEffectiveHumanPerformanceVariablesAffectingJobperformance1.PerformanceSpecificationsDoperformancestandardsexist?Doperformersknowthedesiredoutputandperformancestandards?Doperformersconsiderthestandardsattainable?InputOutputConsequencesPerformerFeedback2.TaskInterferenceCantheperformereasilyrecognizetheinputrequiringaction?Canthetaskbedonewithoutinterferencefromothertasks?Arethejobproceduresandworkflowlogical?Areadequateresourcesavailableforperformance(time,tools,staff,information)?4.FeedbackDotheperformersreceiveinformationabouttheirperformance?Istheinformationtheyreceiverelevant?accurate?timely?specific?constructive?easytounderstand?5.Knowledge/SkillDotheperformershavethenecessaryskillandknowledgetoperform?Dotheperformersknowwhydesiredperformanceisimportant?6.IndividualCapacityAretheperformersphysically,mentally,andemotionallyabletoperform?3.ConsequencesAretheconsequencesalignedtosupportdesiredperformance?Areconsequencesmeaningfulfromperformer’sviewpoint?Areconsequencestimely?考核的真正目的保证组织目标的实现激励员工进取促进人力资源开发考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核体系有效的考核体系的标志中肯贴切敏感性可靠性可接受性实用性考核内容与考核标准考核内容工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）考核内容与考核标准工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特征行为结果绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标滞后——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率考核内容与考核标准从单个利益相关者到多个利益相关者股票市场每股收益盈利能力每股价格顾客财务状况稳定性创新能力服务水平当地社区财务状况稳定性环境意识提供增长/就业员工就业稳定性满意的工作合理的薪酬管理层回报水平挑战盈利能力组织考核内容与考核标准测评整体，而不是部分采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场份额回忆率店堂测试焦点小组边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率考核内容与考核标准评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。等级择一法首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。考核的方法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；在相应的空格中打“”；对照记分表计算分值；根据换算表换算评价等级。混合标准测评法包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。考核的方法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。考核的方法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。考核的方法AComparisonofTraditionalAppraisalandThreedifferent360°Focus360-DegreeResearchResultsAppraiserspreferthat360-degreeappraisalsbeusedfordevelopmentfeedbacktoappraisees,nottomakedecisionsaboutanappraisee’smeritraises——appraisersareconcernedaboutnegativereactionsformappraisees.Appraiseesfeelthatwrittendescriptive360feedbackismorehelpfulthanratingscaledata.Managerswanttheirdirectcontributorstobeaccountablefortheirrating;however,directcontributorswanttheirratingstoremainanonymous.Directcontributorswhohadtosigntheirnamestotheupwardappraisalinstrumentsgavetheirmanagershigherratingsthanthosewhousedananonymousprocedure.Managersindicatedthatabout25percentoftheappraisalfeedbacktheyreceivedwasexpectedpositivefeedback,30percentunexpectedpositivefeedback,20to30percentexpectednegativefeedback,and15to20percentunexpectednegativefeedback.Appraisers(directcontributors)estimatedthat19perc