业绩计量_2

第八章业绩计量一、业绩计量系统概述（一）业绩计量的含义、目的、组成与实施业绩计量是对个人、组织是否达到它们既定目标的评价。它的内容是某人或某事的业绩，包括组织活动的过程与结果，是为完成组织的任务所付出的努力的实现。第八章业绩计量业绩计量的目的：（1）支持战略在既定的战略下，管理人员需要用业绩指标来确定两个问题：其一，该战略对企业的成长与机会是否合适；其二，员工们是否正在有效率地完成这一战略。（2）资源配置业绩指标作为一个信号，向员工们传达了管理人员认为哪些环节是最重要的哪些环节是最值得注意的。管理人员用业绩指标来指引员工们工作时，如果能使员工、管理人员及其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。第八章业绩计量（3）经营监督由于每个企业都有不同的业务流程，需要能反馈出业务运行好坏的系统，因此，在日常运作中，经常要用业绩指标进行经营监督。（4）决策支持管理人员用业绩计量作为制定决策的信息来源，在制定决策中，业绩计量最普遍的用处在于决定投资于何种项目，包括资本性投资及改良性投资。业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、急需改良的流程，过度的浪费及污染环境的流程。它也还可以显示出哪种业务能收回投资，可以用来投放剩余资金。（5）决策评价对过去的决策是否科学有效进行评价。（6）员工评价业绩指标对员工过去的表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪晋级的参考依据。员工通常认为如果他的业绩指标的得分越高，对他的评价就越高；晋级加薪的可能性就越大。第八章业绩计量业绩计量系统的组成（l）目标与战略业绩计量是管理人员影响组织中其他成员并推行组织战略的一个过程。业绩计量系统的总目标是为实现企业目标服务。当企业的目标和战略反映到业绩计量系统中，成为一系列指标和标准后，业绩计量系统形成两个具体目标：第一，将这些指标和标准在企业内部交流、沟通，形成企业内部员工都能理解的共同语言，从而对他们的行为起事前的诱导作用；第二，事后对员工进行评价，激励他们产生与企业目标一致的行为，从而促进企业目标的实现。第八章业绩计量（2）信息设计业绩计量系统时，应注意使它能提供真实的、富含信息量的报告。（3）责任中心的选择在业绩计量系统中，责任中心是一个主要工具。责任中心是为完成一个或更多的目标而设置的组织单位。对责任中心的计量包括对投入及产出的计量。责任中心可以按职能部门设计，如成本中心、收入中心、利润中心及投资中心四类，也可以按作业流程，以跨职能部门的团队为责任中心。第八章业绩计量（4）转移定价由于转移定价在销售环节影响销售收入，在购货环节影响存货成本，它们会对相关单位的业绩计量产生显著影响。（5）业绩指标的选择这是业绩计量系统的关键环节。业绩指标应与组织经营环境相一致，应考虑到战略管理等因素。第八章业绩计量第八章业绩计量业绩计量系统的实施（1）确定公司的战略业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。所以，其实施始于确定公司的战略。战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、经营、财务、组织与管理等有关。企业应试图了解：其战略中应包含哪些环境因素、面对什么样的市场和顾客？他们的需求和期望是什么？主要的竞争对手是谁、企业的竞争优势和不足之处是什么？（2）确定反映战略的业绩指标第八章业绩计量一旦确定了企业的战略之后，接着应找出能反映该战略的几个关键成功因素。关键成功因素是公司为实现其战略目标而必须表现出卓越业绩的一项业务流程（如：新产品开发或定单系统）或经营结果（如：市场份额）。常见的关键成功因素主要包括：时间、成本、质量和创新等。这些关键成功因素可以进一步用一些业绩指标来计量，如：生产能力指标、顾客服务指标、质量指标、周期指标、内部人事指标等。第八章业绩计量（3）将业绩指标融入业绩评价体系在确定关键成功因素之后，企业应同时虑企业的组织结构、文化、人力资源政策等因素的可能影响，并将其融入业绩评价体系中。同时，还要为上述业绩指标确定一个目标值。可以根据预算、既往业绩、行业标杆、最佳业绩表现等来确定。所确立的业绩目标值应具备两个重要特征：明晰性、易获取。第八章业绩计量将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异，找出产生差异的原因。出现差异的可能原因是：首先，业绩确实比原来预计的好或坏。在这种情况下，需要与员工们一起分析非正常业绩产生的原因，然后再以合适的方式改正它们。其次，业绩标准可能是在企业目标设置不准确的情况下设定的：可能太低或太高。在这种情况下，需要与设置业绩标准的员工们一起改进他们对业务系统的能力的理解。最后，影响业绩的环境因素在计划与实际评估这段时间之间已发生了显著变化。在这种情况下，应在剔除环境变化的因素后，再对员工或生产过程进行评估，并应采取行动减少这种情况再次出现的可能性。（4）定期评价指标和结果第八章业绩计量传统的业绩评价以财务业绩为主，称为财务业绩评价体系，其基本流程是：首先编制一份以财务指标为主的详细的预算，而后定期将实际的业绩与预算进行对比，找出差异并分析差异原因，以改进行为。在这一体系中，预算是整个评价体系的核心，是计量和实施奖惩的主要工具。随着企业的发展，传统的业绩评价体系无法满足管理需求，主要表现在为：以内部流程为主，以财务业绩为主；财务指标容易被操纵；忽视无形资产和智力资产的作用；不能体现改善业绩的动因。（二）传统的财务业绩评价体系的不足第八章业绩计量非财务指标可以对企业未来的财务业绩做出前瞻性的反映，使管理者能够在长短期目标之间进行权衡，并使一线员工能够直接观察到其行为的影响，从而实现自我调整。非财务指标通常有以下几种类型：l.以顾客为中心的非财务指标如：订货量、退货量、市场份额、关键客户订货量、顾客满意度、维持度与忠诚度。它们分别可以通过顾客调查、考察与客户关系维系时间及重复购买次数等指标进行考量。（三）非财务业绩计量和综合业绩计量的引入2.与企业内部流程相关的非财务指标第八章业绩计量如：存货周转率和及时送货率、质量指标（包含每个供应商的缺陷品数量、产品中通用件和定制件的比例，一次通过率、返工率、机器停工率、顾客满意水平、退货数与退货频率、员工建议数、顾客投诉率、顾客满意度、顾客索赔数等指标）、能力利用率、周转时间（周转时间等于加工时间、存储时间、搬运时间和检验时间之和。其中只有加工时间才能增加价值，其他时间不增加价值。）等。二、综合业绩评价（一）平衡计分卡概述l.平衡计分卡的含义平衡计分卡是将企业的战略分解为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度的业绩评价体系。财务维度反映其他三个维度所采取的行动的经济后果，顾客维度反映企业（或经营单位）必须竞争的顾客群体或市场，内部流程维度反映向顾客或股东提供价值必须的内部流程，而学习和成长维度则反映企业长期的成长和改进所必须拥有的能力。第八章业绩计量平衡计分卡将企业的战略目标转化为这四个维度的业绩指标：第八章业绩计量第八章业绩计量维度目标常用指标财务维度解决“股东如何看待我们”这一类问题（例如：股东财富最大化）利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。顾客维度回答“顾客如何看待我们”的问题（例如：顾客满意）按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加的比例、客户利润贡献度等。内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、定单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。学习和成长维度解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。实施平衡计分卡，包括四个重要步骤：首先要阐明公司的战略和远景，并将其转化为特定的战略目标和实现战略目标的重要驱动因素。其次，将战略目标和指标联系起来，并将信息传递给员工。第三，编制计划，制订业绩指标的目标值，并制定战略行动方案。目标值应跨越3到5年，并制订逐年的进展目标。第四，要加强反馈和学习，以使管理者能监督其战略的实施情况并进行调整。第八章业绩计量2.平衡计分卡的特点将业绩指标与战略联系;强调主要指标之间的因果关系；强调主要指标之间平衡；向员工传播公司战略。第八章业绩计量（二）平衡计分卡的四个维度第八章业绩计量1.财务维度财务指标仍是平衡计分卡的最主要部分，财务维度的目标和指标，既是企业的战略的期望财务结果，也是其他三个维度的最终目标。它位于企业战略的最末端，平衡计分卡将财务指标逐步延伸到基层，企业组织所有员工都有机会展示自己的日常工作，对实现组织总体战略和目标的贡献，并将最终影响企业的财务回报。财务维度包括了三种战略主题：收入增长、成本削减和资产的利用。收入增长战略的目标包括：增加新产品数量，为现有产品开发新用途、开发新的顾客和市场，以及设计新的定价战略。与这些目标相联系，可以选择的业绩指标包括：新产品收入占全部收入的百分比，新用途收入的百分比，新顾客新市场的百分比，顾客或产品的盈利能力等。第八章业绩计量成本削减战略的目标包括：减少单位产品、单位顾客或单位营销渠道的成本。主要业绩指标为单位成本对象的成本。业绩评价重点在于观察是否存在削减成本的趋势，为此，必须依赖作业成本计算以便准确地分配成本、销售和管理费用。资产利用战略的主要目标：是改进资产的利用效率，主要财务指标为投资报酬率和经济增加值等。第八章业绩计量除了考虑企业的财务战略以外，财务目标的制订还需要考虑企业或经营单位的寿命周期。一般地说；企业的成长生命周期通常可以被分为三个阶段：成长期、成熟期和衰退期。成长期的财务目标，是增加销售，体现在新产品、新顾客和新市场等。典型的财务指标包括：现有产品收入变化比率、新产品所产生的收入百分比。这一阶段的业务单位通常需要大量的投资，以便顺利成长。所以，这一阶段的常见特点是负的现金流量及低资本回报率。而成熟期的财务目标，则考虑提高投资回报、增加收入和毛利，不太强调开发新市场或新产品。主要财务指标为经营收入或毛利率。这一阶段的资本性支出也很显著，主要用于流程的改进及适度的成长机会，但它们在数量上远低于成长期的需求。衰退期的财务目标，以增加现金流入为主，关注收回在前两个阶段的投资，主要财务指标为现金流量和营运资本指标。2.顾客维度第八章业绩计量顾客维度是财务目标的收入来源。企业必须识别它们所竞争的市场，明确价值定位及目标顾客群。该维度包括存在因果关系的五个目标：增加市场份额、增加顾客保留度、提高顾客获得率、提高顾客满意度和提高顾客盈利率。可以采用的指标包括：市场占有率、现有顾客收入增长率、回头客比例、新顾客数量、顾客满意度、顾客利润率等。这几个指标之间的驱动关系是：市场占有率反映企业目标市场的渗透程度，说明所实施的战略是否在目标市场取得预期效果。而扩大市场占有率的一种方法是留住现有的顾客和增加新的顾客。提高顾客满意度则是增加顾客的必备条件。上述四个方面的指标反映提高顾客利润率的过程，但不反映结果，所以还必须考虑顾客利润率指标。因为企业不仅要使顾客满意，还要盈利，才能保证财务成功。应计算分部顾客的盈利能力，还可能需要进行寿命周期的盈利能力分析，以便区分出亏损顾客并采取相应的措施。此外，选择指标时还应考虑增加顾客价值的驱动因素，包括：•产品或服务的特性、与顾客的关系、形象和声誉。产品或服务的特性反映其属性，包括价格和质量。与顾客的关系则要求企业向顾客交货和提供服务，包括反应时间和送货时间，以及顾客的感受。形象和声誉则与吸引顾客的无形因素有关。这三种驱动因素可以用不同的业绩指标计量，但主要集中在时间、质量和价格这三个方面。可以选用的指标包括按时交货率、新产品开发周期、顾客提前期、次品率、退货率、顾客投诉率、顾客满意度、竞价成功率、顾客使用成本等。第八章业绩计量3.业务流程维度为了最终实现顾客目标，从而实现企业财务目标，企业必须设计相应指标来跟踪并关注那些支持顾客价值定位的关键内部业务流程。业务流程是增加顾客和股东价值的手段。为确定