交易客户营销管理

【现代零售渠道管理培训】交易客户营销管理上海嘉里粮油工业有限公司2006年3月5日辅迅企业管理咨询(上海)有限公司上海市中山北路3064号绿洲广场B座2402200063电邮:[e-mail]网页:电话:[phone]传真:[phone]他们在我们的大教堂中不再轻盈飘舞了他们在生产商与最终消费者之间设置了障碍，大概就像一排高耸入云的宾馆大厦屹立在生产商的别墅和海边之间一样？生产商消费者的反应营销策略和执行新品的研发通路的进入门槛最终消费者零售商障碍和扭曲依照自身的目标执行营销组合使自身运作变的不透明开始控制营销组合逐渐了解营销组合的价值3举例零售商对价格的扭曲CarrefourHY-MARTMETROItemcodeChineseNameEnglishNameSensitivitySalesPriceSalesPrice1SalesPrice211100206奥妙全效洗衣粉1200gOMOWashingPowder1200gHS7.707.607.6011100400雕牌超能洗衣粉2kgDiaoSuperLaundryPowderHS9.409.208.9011105008扇牌高级洗衣皂FanAntiMothSoapHS3.203.4011105028裕华吸塑透明皂YuHuaTransparentLaundrySoapHS3.203.8011113004白猫洗洁精900mlWhitecatLiquidDetergentForDishesHS4.704.594.60零售商定价方式生产商价格定位产品名称生产成本给零售商的供价零售商的售价品牌费用生产商利润零售商的商品毛利零售商的费用零售商总利润奥妙全效洗衣粉1200g6.107.027.795%15%10%10%20%奥妙全效洗衣粉800g奥妙全效洗衣粉500g-0.29价格降低7.5新售价-5％4Oilisdividedbyproducttype:peanutoil,cornoil,othervegetableoil(sunflowerseeds,teaseedsoil,oliveoil,etc.),cookingoil,seasoningoil,andsaladoil.油根据种类陈列：花生油，玉米油，其它蔬菜油(葵花籽油，茶籽油，橄榄油等)，精制油，调和油和色拉油。Inthesametype,itdisplayedbysize,fromuptodownissmallcapacitytobigcapacity.同一种类，按规格陈列，从上到下，规格由小至大。ImplementationRulesReferencePhotosOthervegetableoil其它蔬菜油Cornoil玉米油Peanutoil花生油Cookingoil精制油Cookingoil精制油Seasoningoil调和油Saladoil色拉油Saladoil色拉油BigPackage大包装SmallPackage小包装生产商的集中陈列原则现在还有效吗？5我们的课程结构模块一交易客户营销管理策略模块二模块三自有品牌和公司品牌的竞争供零定位分析和策略6交易客户营销管理策略7谈判不是真正的战斗，它只是供零竞争的冰山一角某供应商的谈判原则（节选）2、他们总是想要更多的东西，我们要笑着说NO3、他们总是希望我们多次让步并以此衡量谈判的进展情况，我们要学会策略性地让步，始终坚持让步必须得到另外的回报。14、他们不会将你当做合作伙伴的，他们只把你当作敌人，你在心里一定不要把他们当做朋友。他们是敌人敌人。15、他们中间始终会有滥竽充数的人，所以他们背后的品牌说明不了什么？无论是家乐福或是沃尔玛,通常你会发现一个又一个庸碌的人谈判手。…某零售商的谈判原则（节选）1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。…8合作伙伴关系就像掩饰着铁拳的天鹅绒手套一样供应链利润的瓜分－贸易条款谈判生产商A生产商A生产商B零售商A零售商B零售商A％20406080100消费者的争夺－扩大利润额目标：努力使顾客忠实于商店目标：努力使顾客忠实于品牌或者产品供零关系的本质是竞争9ABDCGIHEFJ0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%-1,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,0008,000,0009,000,000举例零售商评估分类中各个供应商的利润贡献10举例零售商关心顾客对门店的忠诚度11货架空间心理空间供零的竞争•争夺两个空间•争夺控制权两个空间互相影响心理空间是关键产品定价促销陈列库存物流生产商零售商•产品研发•产品组合•产品包装•商品结构•分类定位•商品选择•物流模式•物流管理•经销商供价•零售商供价-•促销设计•促销计划•促销安排•生动化标准•买排面•布局设计•陈列空间•陈列位置•控制生产•控制订单•安全库存•库存决定•建议订单•缺货管理品牌管理•品牌价值•品牌管理•自有品牌•价格品牌•进价和费用•零售价制定•促销模式•促销计划•促销选择•物流模式•物流管理•店内补货零售商开始与生产商争夺心理空间和货架空间12心理空间和货架空间的控制权在逐步的转移没有控制权出售控制权零售商意识到货架空间的价值，但是管理水平低零售商出售货架空间（各种营销组合）给供应商生产商同时拥有心理空间和货架空间的控制权零售商用这些控制权换取了毛利的增加，以及简单的工作内容应用控制权零售业的发展零售业的发展零售商拥有了更大规模和更高的管理水平零售商根据自己的目标配置各种营销组合资源零售商拥有了更多的货架空间和心理空间控制权零售商用这些控制权换取了顾客的满意和忠诚零售商的规模小零售商没有意识到自身拥有的资源价值零售商管理水平低，不能很好的管理好各种资源生产商拥有心理空间和货架空间的控制权•在中国同时存在着这三种零售商•目前的KA客户大都拥有了更多的控制权13CODETOTALTONEGOTIATENBprodTOTALPDCTSPODIUMPD7717BASKETB1414228TGTGGrocery-Bazar2725250FreshFrozen2236FreshPerissable1144CHEMINEYCHGrocery-Bazar2222244FreshPerissable3326PILLARSPFace402525BudgetDMTGDMTOTALPODIUM650650BASKET650650TG350650100035065010003506501000CHEMINEY650650650650PILLARS900900SEASONALGRO50005000PILLARSBAZAR50005000ByPeriodPeriod4550188190018200183276005000018900000600018108000400018720002860018514800390018702002250049000050001260000500012600002284500举例零售商精心的计算着自己掌握的促销资源14生产商要创造两个价值，创造客户价值是获得所需资源的付出生产商创造的增值价值生产商创造的价值消费者价值•商品毛利•后台毛利•品牌附加价值•非品牌因素的价值零售商是交易客户消费者是产品的使用者零售商购买产品是为了从中牟利，并非因为产品洗的更白或者闻上去更香15商品毛利费用零售商的总利润1供应商A-1.41%7.41%6.00%2供应商B-0.56%0.43%-0.13%3供应商C0.22%13.57%13.78%4供应商D-2.42%5.05%2.63%5供应商E-0.58%17.61%17.03%6供应商F7.74%0.22%7.95%供应商更多投入消费者更多投入客户A与E的差异：11.03％显然供应商A投入了更多资源给消费者；而这给他带来了消费者拉动力，降低了客户费用供应商E投入了更多资源给客户；而这给他带来了客户的积极支持，他降低了广告投入但是徘徊于中间的供应商，（如洗发水分类），将会影响最终的销售明确的投资于消费者还是客户，将有利于销售增长16投资方向首先要考虑分类的特征1451Oil油14510SaladOil色拉油14511PeanutOil花生油14152CornOil粟米油14513CookingOil精制油14514SeasoningOil调和油14515OtherVegetableOil其他植物油1461Sundry杂货14610DryBeanNut豆类14611Seafood海鲜14612Vegetable蔬菜14613Longan，Lotusseed桂圆，莲子14614MixedGrain杂粮14615Others其他消费者的购买行为是品牌导向消费者的购买行为是非品牌导向，如价格、产地等投资于客户是明智的投资于消费者是合理的17营业额ABD毛利高销量，促进其毛利增加高毛利，低收费和折扣，促进其销售低销量，低毛利率，清场C好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销零售商对供应商的评价以毛利贡献为核心举例18交易客户营销的首要目标是为客户创造更大的价值供零合作的背后是利益分配给零售商带来的利益零售商的产品经营成本供应商不赢利对零售商无吸引力价值总成本总收益＝价值价格产品收益＝非产品收益管理成本＋＋供零合作的背后是利益分配19一家希望把产品销售给其他企业的公司，需要在分析和处理所提供给客户的价值方面成为专家产品收益非产品收益商品毛利价格形象等促销支持品类贡献品牌力量品类管理建议特别促销活动战略合作总收益价格商品的损耗货架空间经营成本支付条件物流库存成本总成本费用支持客户市场部/通路行销部以交易客户为业务和财务单位交易客户的采购会尽可能的根据经济价值对供应情况做出评估，因此销售者应当尝试以相同的方式来对价值做出评估20为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值举例调味品分类的利润贡献比较供应商未税营业额比重商业毛利率商业毛利额供应商A2,62422.0%22.75%596.9供应商B2,47620.7%12.63%312.8供应商C1,41411.8%19.66%277.9供应商D1,27410.7%7.77%99.0供应商E6175.2%6.49%40.0供应商F5264.4%16.55%87.1供应商G1,83515.4%35.47%650.7总计11,941100.0%22.07%2,635.7销量是第一但利润第二销量是第二但利润第一218%13%12%7%5%4%3%2%1%2%0%2%4%6%8%10%12%14%供应商D促销的销售比例其中DM的销售比例供应商E供应商C供应商B供应商A为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值举例22供应商月对帐次数发票延迟时间费用排名供应商A46个月人力成本增加财务费用增加1供应商B23个月人力成本增加财务费用增加2供应商C1正常正常正常3零售商的成本增加供应商月延迟送货次数费用排名供应商A3从新打印3次订单重发3次订单收货组加班开会跟踪订货组收货组营运部门1供应商B1从新打印1次订单重发1次订单收货组加班开会跟踪订货组收货组营运部门2供应商C-正常正常正常正常正常正常正常3零售商工作的增加涉及到的零售商部门供应商供应商A供应商B供应商C与零售商的工作内容零售商的成本增加对帐和送货问题很多对帐和送货问题较多销售问题和促销处理低级问题，影响销售和关系处理低级问题，影响销售和关系增加销量/促进合作升级供应商必须比竞争对手更好的降低零售商的成本23预估销量10,000,000实际销量12,000,000返利10