企业绩效管理与工作激励

绩效管理与激励——理念与方法1111省委党校222222问题一：•您对您员工的绩效满意吗？•为什么有一些员工的绩效不能让您满意？员工不愿意开始工作•没有人告诉他做什么？•没有人告诉他怎么做？•没有人告诉他为什么做？•员工认为自己的方法会更好。•他们认为其他事情更重要。•预期产生负面结果或者超出自身控制范围。•家庭纠纷、能力限制。开始之后•做这项工作对我没有明显好处•他们认为其他事情更重要•他们认为做了该做的事情没有得到表扬•他们认为没做该做得事情也没有惩罚•家庭纠纷和能力限制一、打开你的思维，是什么影响了员工的绩效•改变你的领导方式•发挥员工主动性•不要让员工承担不属于他得责任•选好人才能做好事•打造高绩效的团队1、改变你的领导方式不要抱怨你的下属•孙悟空：一个企图颠覆政府的反革命妖精，因造反失败在五行山下坐牢。•猪八戒：因作风问题被从厅级干部贬下凡间，到高老庄当猪，结果错而不改，继续在高老庄霸占高员外的女儿。•沙和尚：因工作失误从玉帝的秘书被流放到流沙河受苦。•白龙马：因为打碎玉帝给的礼物而被劳改。每一个员工都是不一样的一、个人能力的发挥与人物性格的互补二、总体目标的认同感与一致性三、领导者的驾驭能力四种下属能力高心态好——唐僧能力差心态坏——八戒能力差心态好——沙僧能力高心态坏——悟空•（1）八戒——高工作低关系（心态不好，能力不好）命令式•（2）沙僧——高工作高关系（能力不好心态好）推销式•（3）悟空——高关系低工作（能力好，心态不好）参与式•（4）唐僧——低工作低关系（针对能力好，心态好）授权式2、让员工的主动性得到发挥主人翁意识：这是你的船•迈克尔·阿伯拉肖夫•本福尔德号•（这是你的责任）•我查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵进行的调查问卷。刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。•我的前任就曾经和当时的一位名叫布莱恩·亚历山大的水兵之间发生过这么一件事：当时舰长刚刚巡查完军舰，他突然在走廊上叫住了布莱恩，问他是不是新来的。事实上，布莱恩在本福尔德号还没有下海的时候就来报到了。可他并没有说明这一点，而是正视对方，尊敬地问道：是的，先生，我是新来的。请问你的职位是什么？我的前任指了指自己军服上的胸针，说道，你难道认不出它吗？我是这艘船的指挥官。布莱恩说很高兴见到他。旁边两位看到这一幕的水兵差点没笑掉大牙。•我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。•这是你的船!请注意：•尊重下属，作为上级你要不断向他们传递的信号就是“你很重要”•下属参与绩效目标的确定•确定目标后给予下属充分的授权•公平合理的绩效评价标准•敢于承担责任，并勇于为下属争取权利3、不让员工承担不属于自己的责任玛丽发错药之后……•玛丽是一位护士，在纽约一家医院已经工作了3年。有一段时间，该院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成大事故。但此事仍被上报，医院管理部门对此事展开了严厉“问责”。•首先问责护理部，他们从电脑中调出最近一段时间病历记录，发现玛丽负责区域的病人增加了30%，而护士人手却没有增加。管理者据此认为，护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度。人员调配失误，要马上纠正。•然后又问责该院人力资源部，问玛丽家里最近是否有异常，得知她的孩子刚两岁，近日上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响到玛丽的休息。管理者据此认为，医院人力资源部的心理专家没有对玛丽进行帮助，是人力资源部失职，立即弥补。•最后问责制药厂，没有人想发错药，“发错药”可能有药物本身的原因。管理者把玛丽发错的药放在一起对比，发现这几种药的外观和颜色极相似，很容易混淆。他们马上向药厂发函，要求改变这些药的外包装或形状，尽可能减少护士对药物的误识。•最后，类似“玛丽发错药”的事被汇总上报，更高的医疗管理者做出相关的调查，得出2006年全美护士缺编人数和超负荷工作的结论。提出护士不仅要用，还要“养”，要求医院减少护士不必要的文案，让她们做最直接和专业的护理工作等。还强调，医院对“准医疗事故”或事故不要避而不谈，不怕揭短，直面意外，严格追责的目的是“向前看”，不犯同样的错误，而不是为了借此惩处某人或补偿某人。•玛丽那几天就特别紧张，不知医院将如何处罚她。可先是医院心理专家找她促膝谈心，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决了。她还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班后，由义工照顾孩子，保证她能有充分的休息。同时，医院批了几天假给她，让她帮助女儿适应幼儿园生活。此后，玛丽工作更加认真细致，该院的护士也没人再发生类似的错误。药厂也感谢医院反馈的信息，答应尽快做出改进。请注意：•不要急于推出替罪羊，这让你规避了责任，也会让员工失去对你的信任！•从管理的角度去发现问题才能让同样的问题不再发生！•你对员工的理解会得到员工的回报！4、选好人才能做好事•李云龙抗令•李云龙适合怎么用？滑铁卢战役之谜是谁葬送了拿破仑的胜利？•大雨？•格鲁希元帅。发挥员工的优势•《现在，发现你的优势》的真知灼见:•优秀经理人所信奉的两大信条：•1、每个人的才干都经久不衰，与众不同。•2、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。•怎样发挥每位员工的优势?•·鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。·鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。·鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技能鸿沟”。·鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。•四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大化。让兔子去跑，别教猪唱歌•革命性的管理哲学：••了解自身所长，多多去做；•识别自身所短，少做为佳。••唐纳德·克利夫顿--盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个人去获取辉煌的成就。请注意：•谁是最合适的人选？•你清楚你的下属每一个人的特点吗？•（手册）5、打造高绩效团队高绩效团队特征主动性思考性协作性Goal主动性•你离开单位的时候你的下属在干什么？你放心吗？•他们能主动的去解决哪些问题？他们是不是在不停的联系你？三个问题请反思•主动回报（笔记本）•主动沟通•主动关切思考性•在你的组织当中，大部分主意是谁出的？•你的下属是不是主动思考问题，替你分忧解难。•鼓励你的下属思考而不是你替他们思考。协作性•主动合作•主动补台•（撕纸游戏）注意：•当你成为一个领导者之后，你的绩效将在更大程度上取决于你的团队！其他•绩效管理与工作设计•绩效管理与晋升•绩效管理与薪酬设计•绩效管理与人员招聘•……问题二：•在您看来绩效是什么？•您从哪些方面评价你的员工的？二、绩效是什么——我们从哪些方面来评价员工“绩效是结果”观点的依据•“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”•绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量•是不是员工所有的行为自己都能左右？•只关注结果会后什么样的弊端？某部门绩效考核办法•考核指标。设置工作量、领导评价、考勤情况三类指标，具体细分为工作量、书记表扬、主任表扬、领导批评、请假五项。•事务性工作量的核算•公文运转：到办公室核文1个工作量/次；其他文件的发放1个工作量/次。•采购：1个工作量/次。“绩效是行为”观点的依据•许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。•员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）•过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。•观点：–“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）–“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）关于绩效行为定义的其他观点：“任务绩效与关系（周边）绩效”•鲍曼和莫托维德罗Borman&Motoidlo(1993)关于绩效的二维模型：行为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效•任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；（正式定义的工作）•关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为（超职责行为）；•Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为任务绩效（taskperformance)和周边绩效(Contextualperformance)工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度周边绩效管理的作用：•提高员工服务的自主性•有利于企业文化的建设•有利于团队学习，提高竞争力第三种绩效观点的依据•知识经济的到来带来了对知识型员工的考核和评价要求（以素质为基础的考核）•关键员工能给企业带来什么？实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。绩效的三个特点：绩效机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。外因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性内因1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A,M,O,E)2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。3）动态性—员工的绩效是发展的