企业绩效管理培训--dxg00000

讲师：崔翔博士时间：2003年12月08日郑州高新技术开发区企业绩效管理绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供全套执行部门主管配合支持部门主管主导执行HR提供工具方法等支持主观的-考核-晋升-培训企业绩效管理系统的更新客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系年：绩效管理体系建设年理念更新制度健全长效激励管理提升才能发展战略规划组织结构调整绩效管理的重要理念（一）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）．绩效考核不等于绩效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念（四）绩效管理的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效管理的重要理念（六）1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；2、总结经验，明确今后的工作目标；3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；4、满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，持续改进工作，提升能力。绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。-对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。-绩效考核的内容指标建构不够完善。-对考核结果的运用与处理方式不当。绩效考核中的误区一是指标确定方面：1．指标模糊2．不同职位使用同样考核指标二是考核定位方面：1．定位模糊2．定位偏差3．考核使用不对称绩效管理常见误区三是周期设置方面：1．考核期固定不变2．以考核目的临时定周期四是考核实施方面：1．宽严不稳定2．暗箱操作3．形式主义倾向、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核；2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。绩效管理应有支持机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做－每个人都做正确的事2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”－创建衡量指标－符合考核标准3、“3R”和“3P”：-RightPerson(合适的人)-RightPosition(合适的岗位)-RightPayment(合适的报酬)绩效管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划•目标：什么何时何地•计划：如何何人•输出（职责）•输入•转换•关联确立目标在职辅导年终评估发展计划套完整的绩效考核实施细则根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策套绩效管理表格—《年度/季度/每月绩效考核表》—《年度/季度目标设定表》种先进的绩效管理和考核技术——MBO（目标管理技术）——KPI（核心绩效考核指标技术）——BSC（平衡计分卡技术）(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T(TimeLimited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.目标管理-SMART原则•FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.•EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。•WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。目标管理-FEW原则绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。、绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。2、对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数