全面企业绩效管理提升企业绩效

在企业中，“绩效”有着多维含义。从组织层次上看，企业绩效划分为员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次。从一般意义来讲，又可理解为一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或企业总体业绩效益。可以看出，无论从任何角度来讲，绩效都包括了员工个人绩效、团队绩效、企业总体绩效。那么，它们之间究竟有什么样的关系？如何将它们更加有机的联系在一起，发挥最大的作用？就此问题，我们对被誉为“中国全面绩效管理培训第一人”，现任美国博奥杰公司售前咨询顾问总监，曾任美国甲骨文公司高级顾问的鲁百年教授进行了深入的访谈。鲁百年：全面企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是将企业运营看作一个整体，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的管理。企业绩效管理是一个过程，是将问题放在一个系统中进行全局考虑，它涉及企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡计分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来，是一项复杂而有意义的工作。企业绩效管理贯穿了企业经营的全部活动，总体来说包括六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、结果报告。事实上，不光是企业绩效管理讲这六个过程，无论是搞一次旅游活动也好，还是简单地出去吃一顿饭也好，做很多事情都不外乎这六个过程，比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样。区别在于，不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和涉及的内容多少、繁易的不同。首先，建立企业的战略目标。战略目标应该包括：营销管理、信息管理、人力资源管理、研发管理、生产管理、财务管理和行政管理等。公司的高管部门和战略规划部门要根据公司的发展方向，制定公司的策略、使命和愿景。需要对市场进行分析、对竞争对手进行研究、对本企业的现状和能[力进行评估和分析，知道企业的强项、弱项、机会和挑战，从而明确实现企业整体战略目标的基本要素。在确立了企业的目标之后，需要进行商务建模。商务建模是指企业为了达到目标，在现有的条件下，到底该采用什么样的经营模式来经营企业，以生产型为主还是以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织结构如何设置，以及建立这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长，投资回报率是多大等等。这个过程中，就需要研究在现有条件下，达到目标所需要的人力、物力资源，如何将现有的资源进行优化配置。如果现有的部门和资源不合理，达到战略目标有一定的差距，那么必须考虑对资源进行调整或者补充。接下来进行的是企业规划，就是把企业的战略目标数字化。但有效的规划不至于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实。还要进行监控，监控对于一个企业非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境。通过监控可以发现企业存在的问题，继而深入分析问题，找出原因，及时从源头上解决问题。最后一个环节是结果报告，就是对执行运营状况进行各种分析，将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表以及企业内部的其它一些报表，为公司高层的决策提供依据。同时，通过对预算再调整，可以促使企业盈利目标的实现。所以，从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，过程管理，做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析，做完分部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了企业绩效管理周而复始的过程。记者：那么，全面企业绩效与部门绩效、个人绩效之间有什么关系？鲁百年：企业的使命、愿景、战略目标和发展方向确定之后，就需要研究目标实现的可行性，并将目标分派到各个分公司和部门，确定部门是否能够实现以及如何实现，这就涉及到部门绩效管理。随后，再将部门的任务分派给每一位员工，确定员工个人的绩效指标和考核办法。所以，全面企业绩效管理是一个从上至下分解的过程。特别要强调的是：能否实现组织的目标、切实提高企业全面绩效？很关键的一点是，企业绩效、部门绩效、个人绩效必须保持一致。那么，绩效分配前的沟通就特别重要。当企业战略目标下达给部门之后，每个部门都要根据自己的现状进行调整，并提出完成任务所需要的资源，包括人力、物力、财力，也可以提出无法完成任务的理由等等，反馈给上级。上级接到反馈的信息之后，要全面考虑所需的资源、增加的成本以及产生的利润等问题，进行合理的调整，或是对如何完成任务提出方法和建议，返回部门。部门再进行规划和调整。周而复始的几轮调整之后，就能形成一个全体员工共同认可的绩效目标，这样，就可以转入下一个步骤——执行。企业要实现目标，提高整体绩效，怎么实现？怎么提高？由上到下，一层一层的分解，分解到最后，落实到个人，发现人是最关键的。既然人是最关键的，那么如何让员工愿意在这个企业里实实在在地工作、如何提高他们的工作技能、如何将他们的能力转换为绩效？就是任何一个企业管理中最重要的一点，也是我们人力资源管理的关键。记者：全面企业绩效管理与人力资源管理有着什么样的密切联系呢？鲁百年：在《哈佛商业评论》里有一篇文章写得好，说企业里需要建立一个优秀的员工管理系统，有了这样的系统，员工就能满意，就能直接提高企业的效益。根据它的观点，优秀的员工管理所产生的员工满意可以使工作效益提高22%、客户服务水平提高36%、利润提高27%，客户忠诚度提高22%。所以，要提高全面企业绩效，一个完善的人力资源体系架构是必不可少的。例如能力驱动下的人力资源管理就是一个比较完善、有效的人力资源管理体系。这种人力资源管理体系首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构建企业的组织结构，包括部门的设置、规划每个部门的职能和职责、制定每个部门的业务流程、为各个部门设定人员编制等等。之后，再进行人员招聘、员工培训、为员工规划职业发展，以及对员工进行KPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题对企业的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环。记者：人们通常认为，绩效考核与激励都是人力资源部门的职责，那么在全面企业绩效管理中，人力资源部门究竟起到什么作用，具体到哪些工作？鲁百年：基于企业绩效管理的思想和策略，在绩效考核和激励过程中，各个部门和人员担任不同的角色。首先说高级管理人员，应该负责传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；积极推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力；绩效循环启动之前进行正式的沟通，并且要持续的、反复的强调；为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源。部门经理，负责同员工进行一对一的会谈，讨论制定员工的绩效和发展计划目标；提供持续的绩效指导和反馈；定期进行公平的绩效评估；提供书面年度绩效评估报告，包括员工绩效结果评分和工资调整、培训发展方向、提升或退出或转岗等方案。而人力资源部门的任务，第一，是支持管理人员和员工，向他们提供指导。包括维护绩效管理循环的日程安排；对整个绩效管理系统进行维护、评审，如果需要，还要进行调整。第二、开展绩效管理培训，确保所有经理和员工对绩效管理系统有明确的认识。尤其是对所有经理进行适当的培训，使他们学到必要的绩效管理的应用技巧。第三，要确保绩效管理系统和其它人力资源系统保持协调一致。第四，根据需要同高级管理人员进行协调。比如协助部门经理与所有员工进行一对一的会谈；保证公司奖惩制度的制定和执行始终公正统一；如果出现劳资矛盾，需要及时、公正地协调和化解。记者：如何建立与企业绩效管理相匹配的人力资源管理体系？鲁百年：在建立该人力资源管理体系之前，需要将企业总绩效进行分摊。整体的企业绩效管理要求先设定整个企业的目标绩效，然后把整个绩效分解到各个部门、分公司，再由各部门、分公司向下一直分摊到个人。需要注意的是，将企业绩效分摊到个人时，必须保证员工绩效与企业绩效的目标是一致的，那么就需要让员工参与到绩效考核的实施中，通过上下沟通，使员工了解企业的目标，企业了解员工的需求。双方达成一个共同的目标，才能实现企业的整体目标。人力资源管理体系设计的第一个步骤是根据企业的目标制定企业的组织架构，并且确定和分配部门的职能、职责。在一个企业中，组织结构非常重要，是实现企业战略目标的必要步骤。构建组织架构首先要求设置合理的部门、清楚地划分各个部门的责任和权利、制定各个部门的沟通流程、下达各个部门的任务，再根据任务要求来确定部门内部的编制、每个人的角色定位，并且还要计算整个部门的预算、绩效和成本。这一步骤中，很重要的一点是形成企业各个部门明确的汇报线，并且明确他们之间如何进行沟通。现在有很多企业，尤其是一些国有企业，存在一种权责不明晰的现象。在一个企业里可能有很多经理，并且每个经理的权力都不大，没有辞退员工权，没有加薪权，没有增加福利的权力，也没有招聘的权力。但是如果经理没有这些权力，又如何对员工进行绩效考核呢？一旦员工绩效不好，又该如何处理呢？同时还存在另外一个问题，有一种老板是员工最不愿意碰上的，叫做“一竿子插到底的老板”。这样的老板事无巨细什么都管，什么都干，基本上没有时间考虑企业未来发展的方向，没有时间做决策，他们想得最多的就是怎么把员工、业务全都管住。结果怎样呢？员工就会问：“我到底是听你的，还是听我上司的？我上司说让我这样做，你让我那样做，两个方向不一样，我到底该怎么做？所以，还是等着好了”造成这些情况的原因就是权责不清。然而在外企，每当有新员工加盟时，第一件最重要的事就是要告诉他，他的报告线是怎样的，也就是员工的直接领导是谁，他应该向谁负责。每个员工的工作都要依据直接领导的指示和命令，而不是直接领导上级的指示或命令。如果员工对自己的直接领导不满意，可以向该领导的上级反映，但反映时也必须向自己的上级说明原因，否则就违反了公司的规定。所以报告线非常重要，它是明确上下级之间责任与权利的重要方式。由于许多企业汇报线的问题没能落实，所以企业天天喊的年薪制、责任制也都无法真正落实。权责不清使每个经理或者负责人手上没有相应的权力；没有相应的权力，也就谈不上责任。事实上，只有当负责人有权力对相关的资源进行调配时，才能有效完成他的任务。第二个步骤是确定人员的角色、职责、职能和产出回报关系。制定好部门内部的人员编制后，就要把部门任务向下分解给每个员工，分解时既要明确职责，又要确定关键的考核指标，做到责、权、利相互配套。不能吃大锅饭，必须把每个人的职责写入绩效考核中。否则，就会造成员工想怎么做就怎么做，完不成任务大家也不承担责任的后果。所以要特别强调，每项工作必须具体落实到人，由这个人对该项工作负责。另外，每个员工在年初时要与公司签订两个协议，一是续签聘用合同，二是本年度的任务书。任务书里要写明员工该年度的任务是什么、要实现哪些目标、考核哪些指标，以及奖励、工资如何发放、福利待遇如何，等等。第三步就涉及到人员招聘和团队建设。如果按照部门的任务量，部门现有人员已经不能够顺利完成部门任务，部门领导就需要向上级或是人力资源部提出招聘要求。招聘前要编制一个招聘计划，确定招聘的时间，明确应聘人员的相关要求和具体条件，如学历、经验、性别、年龄等等，以及职位描述、职责、待遇等具体细则。团队是由部门成员组成的，为实现目标而协同工作的组织。企业又是由一个个小的团队构成的，企业战略目标的实现要以每个团队目标的实现为基础，所以培养团队精神、加强团队建设对企业来说非常重要。包括团队能力建设，分阶段规划、聘用阶段性员工、团队士气的激励，培养团队成员的奉献精神，帮助团队成员规划和实现个人发展。人力资源管理体系设计的第四个步骤就是绩效考核与激励。绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。一般来讲，任何员工的绩效考核都可以用四大指标：任务指标、成本指标、客户满意度和员工满意度。激励则是运用有关行为科学