创富之路(个险营销管理基础)(了)

1996-2001年:中国建设银行基建审计、投资评估2001-2006年:中国平安江苏分公司营销管理、培训管理2006年至今:中国人民健康保险公司江苏分公司个险部FLMI美国寿险管理师LIMRA授权高级讲师PTT授权讲师任晓澍(SHU)南京大学工商管理硕士个险营销管理基础一：个险经营管理的价值二：营业组经营管理系统三：营销管理的经营理念前面的4句话第一句话：不做没有意义的事——明确课程的定位和意义第二句话：做事就要有收获——锁定课程要达到的目的第三句话：承诺是做事的基础——讲师承诺和你的承诺第四句话：愉悦是做好事的保障——放松身体提升效果明晰财富的标准子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩...三十而立——人在三十岁时就应该确定自己的人生目标与发展方向。四十不惑：人到了四十岁，应该业有所成，不会因为无业所困惑，并对人生或者事业有一定的把握和理解。关于财富的问题什么是财富？什么是你的财富？《现代汉语词典》对财富的定义是“具有价值的东西”，括自然财富、物质财富和精神财富。金钱只是财富的一部分。关于财富的问题明晰财富的标准关于财富de阶段价值1：拥有行业生存的技能，过有尊严的生活。2：和优秀的人在一起，做有价值的事情。3：成就大的事业，成人达已，实现人生目标。获得财富的途径1：做工作还是做生意的问题•做工作只会成为打工仔•做生意的才可以成为自己的老板•做团队才是做生意的门槛2：只有实现短期目标才有可能实现长期目标•收入目标是事业目标的衡量标准•过多关注短期目标会迷失长期目标3：保险事业的成功的关键在于复制成功•掌握复制成功的方法是成功的唯一途径•标准的系统比个体的方法更容易复制关于财富的问题同业优秀经理的管理收入注：以上为06年上半年月均收入收入占比收入占比收入占比收入占比部经理18.147%3.018%2.816%3.219%17.1部经理24.735%3.727%0.64%4.433%13.4部经理33.429%2.825%0.87%4.539%11.5部经理管理收入合计直接管理津贴(万元)直接育成津贴(万元)间接育成津贴(万元)职务津贴(万元)经理一（10）2006.1118人（04）2001.310人（05）2000.19人（04）2002.115人（05）2006.17人（04）2005.47人（04）2005.712人（04）2006.17人（04）2006.18人（04）1999.109人（04）2002.720人总人力：222人小组数：11组图例：表示直接育成关系表示间接育成关系表示没有育成关系营业部经理资深业务主任高级业务主任资深营业部经理直辖组FYC：27.2万直接管理津贴：8.1万营业部FYC：51.5万经理津贴：3.2万直接育成津贴：3.0万间接育成津贴：2.8万经理二（08）2000.1086人（05）2003.1025人（05）2000.150人（04）2002.138人（04）2001.18人（05）2005.1063人（04）2005.114人（04）2006.127人（04）2000.413人（04）2001.132人（04）2005.720人总人力：434人小组数：12组（04）2001.458人图例：表示直接育成关系表示间接育成关系表示没有育成关系营业部经理资深业务主任高级业务主任资深营业部经理直辖组FYC：16.4万直接管理津贴：4.7万营业部FYC：80.8万经理津贴：4.4万直接育成津贴：3.7万间接育成津贴：0.6万经理三（08）2001.447人（04）2001.411人（04）2001.111人（05）2001.420人（06）2006.132人（06）2006.168人（04）2006.19人（04）2006.412人（04）2005.415人（05）2001.456人总人力：421人小组数：17组（04）2006.49人（04）2005.1016人（04）2001.111人（04）2005.155人（05）2006.115人（04）1999.1022人（04）2006.112人图例：表示直接育成关系表示间接育成关系表示没有育成关系营业部经理资深业务主任高级业务主任资深营业部经理直辖组FYC：11.7万直接管理津贴：3.4万营业部FYC：81.9万经理津贴：4.5万直接育成津贴：2.8万间接育成津贴：0.8万•管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标•管理是Dorightthings，Dothingsright•管理是计划、组织、领导和控制•计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁•如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么•完整的计划包括目标、分解的任务和相应的指导原则•组织就是设计构架，然后把不同的角色分配给机构内每一个成员•领导主要表现在群众关系方面。领导意味着服从，大家愿意跟随那些满足大家需要、愿望和要求的领导人控制包括考核与纠正，保证沿计划走，不出轨关于系统•《孔子》天不生仲尼，上古如长夜•前人的经验+专业的理论=可以复制的成功梳理我们日常的工作，找出重要的事情，给出作业的标准，坚持去做一：个险经营管理的价值二：营业组经营管理系统三：营销管理的经营理念日常管理系统人员招募系统辅导训练系统销售支持系统绩效管理系统营业组经营是营业单位经营管理的基础人力业绩P规划组织用人指导控制CDSO规划的过程组织的过程增员与选择的观念训练绩效标准业务员营业区经理衡量绩效业务员营业区经理绩效评估业务员营业区经理采取改善行动业务员营业区经理训练需求训练目标训练方法训练的应用训练的评估销售支持市场分析人力目标增员名单的来源与接触的方法选择的过程创业指南选择面谈聘用决定增员与选择的控制描述成员工作内容建立工作的绩效标准写下工作行为的内容实际绩效表现与预定标准之衡量现况分析目标的设定达成目标的方法评估与回馈营业单位经营五大系统的理论依据来源于LIMRA中关于营业单位管理的POSDC理论根据POSDC理论,有序的系统运作使营业单位经营管理工作变得更加简洁高效辅导训练系统日常管理系统绩效管理系统销售支持系统包括增员计划制定增员活动运作增员功能组训练功能组主管辅导二次早会衔接训练日常训练主顾开拓行销工具激励活动早会功能组早夕会经营差勤管理职场管理活动管理绩效评估月周绩效例会人员招募系统绩效追踪理念建立年度计划编制五大系统协调运作最后达成人力与业绩的终极目标子系统解决问题终极目标系统增员系统训练系统销售支持系统绩效管理系统SDPS产品训练创业说明会增员活动运作按照流程进行增员工作新人衔接训练辅导增员计划的制定与执行增员选择销售技巧产品与组合能力新人展业问题业务员个性展业问题客户来源意愿拉动气氛营造展业工具行销辅助品竞赛激励主顾开拓周主任例会周目标管理主管周计划日常管理系统早夕会二早差勤管理职场管理活动管理档案管理工具载体制度形式载体制度保证工具提供指挥协调训练功能小组增员功能小组早会功能小组营业区经营五大系统营业单位经营人员招募系统增员计划制定/增员人的确定与训练增员活动运作/创业说明会/增员选择辅导训练系统产品训练与辅导辅导运作非制式培训班运作销售支持系统营业区/业务员主顾开拓激励活动运作行销工具管理日常管理系统职场/差勤/活动量/会议/档案管理功能小组建立与管理/早夕会经营绩效管理系统年度计划编制绩效评估/绩效追踪主任绩效会议功能组运作为基础一：日常管理系统日常管理系统1.职场管理2.差勤管理3.早、夕会经营管理5.活动工具管理6.档案管理4.早会功能小组运作7.功能小组建立与管理8.营业区经营哲学的建立业务员周展业热情发展图活动热情高低周一周二周三周四周五call激励培训call激励随着客户的拒绝，活动热情低落适当激励，活动热情高涨二：人员招募系统增员系统1.标准化增员流程2.增员计划的制定3.增员人的确定和训练5.部门创业说明会6.增员选择4.增员人增员活动运作7.增员功能组运作这9个工作人员普通得再也不能普通了！SOHO公司总经理为年度亿元销售冠军颁证书！个人偏好有问题你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？你可以判断出他们的文化程度和工作业绩吗？这么多人有人认真有人好奇有人困惑没有人无所谓现场的说明会让应聘者感受到公司的文化氛围没有天赋的销售人员是不可能产生优秀业绩的,与其去徒劳地改造一个人,不如重新去选对一个人！总结三：辅导训练系统辅导训练系统2.产品训练与辅导4.营业组早会5.一对一辅导3.培训班运作6.陪同辅导1.训练功能小组运作四：销售支持系统销售支持系统1.营业区主顾开拓2.业务员主顾开拓3.行销工具4.激励活动问题：重追踪轻支持主顾开拓也是活动管理主顾开拓、竞赛激励、行销辅助品以及产品、销售技巧五个构成环节，在销售活动中发挥着不同的作用产品为销售活动提供原料销售技巧为销售活动提供科学的方法与流程主顾开拓为销售活动提供客户来源激励活动为销售提供动力行销辅助工具为整体销售活动提供行动的装备五：绩效管理系统绩效管理系统1.年度经营计划编制2.绩效追踪3.绩效评估与反馈4.主任绩效会议思考——如何分析销售团队各层级的状况？•总保费？总件数？•保费计划达成？•增员率？•脱落率？•转正率？•留存率？•继续率？•活动率？•人均保费？•人均件数？•人均收入？•件均保费？哪些指标最说明问题？目标高远团队前提这样类型的销售人员感觉自己业绩已经差不多了愿意承担高业绩指标的销售人员现在已经不多了各层级KPI试用业务员正式业务员营业处主任营业区经理营销部经理每天每周每月每季半年全年销售队伍各层级KPI的构成试用业务员KPI指标——每月•全月接受的教育与训练•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与转正标准的比较正式业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单•拜访准增员对象数量•累计拜访的客户数量•累计拜访的次数•新增准主顾数量•新增准增员对象数量•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与考核标准的比较•月累计增员人数•累计准客户量•累计的成交客户量•本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较•季度内接受的教育与训练•累计准客户量•累计的成交客户量•累计FYC，及与年终奖标准比较•累计直接、间接增员人力分层级KIP指标简介正式业务员KPI指标——每天•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单•拜访准增员对象数量正式业务员KPI指标——每月•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与考核标准的比较•月累计增员人数营业组主任的KPI指标——每月•本组成员每人的件数、FYC•本人月件数、FYC•本人的月育成津贴及管理津贴•本组的直接及间接增员人数•新人的三个月、六个月转正率•营业组及本人业绩与考核标准的比较营业单位的KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年•二次早会的组织情况•出勤率•每日出单业务人员及件数、保费•直辖组的指标与营业组主任相同•活动率•参加创业说明会及新人培训的增员对象数量•对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况•营业部夕会的组织情况•直辖组的指标与营业组主任相同•本部人力净增减•新人三个月、六个月转正率•活动率•绩优业务员占比•有效人均件数•13个月继续率•本人的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同•本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比•营业组数量的增减•准主任数量的增减•正式业务员占比的变化•部内持有代理人资格证的比例•直辖组的指标与营业组主任相同•正式以上人员数量的净增减•累积下来的一年以上正式业务员数量•新人三个月、六个月转正率•新增兼职讲师的数量•本人累计的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同分层级KIP指标简介营