加强厂商合作--构建管理型营销渠道(ppt 54)

加强厂商合作构建管理型营销渠道低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:[e-mail]:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。目录分销渠道的基本知识新型厂商合作关系渠道的维护管理总结构建管理型渠道中间商的处境一、分销渠道的基本知识1，渠道及其基本功能2，渠道的结构特征3，国内常见的渠道模式4，渠道发展的趋势1、营销渠道的功能渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。（把产品和市场连接在一起，买家和卖家能做生意的途径。）渠道的基本功能：1、信息沟通：（市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等）2、分工协同：（各扬所长、降低交易成本、提高效率、共同促进等）3、促销服务：（宣传产品和品牌、客情关系、售后服务、开拓市场等）4、物流管理：（计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等）5、融资结算：（收集和分配资金、所有权转移交换、结算管理等）6、规避风险：（市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等）2，渠道的结构特征渠道的结构指产品分销中层级和每个层级中交易者数量的组合方式，包括渠道的长度（纵向分销商的数量）；宽度（每一层级中分销商的数量）；密度（同一区域布点数量）；广度（覆盖区域）大型工程用户中小型工程用户家庭用户工程公司五金店灯具厂家商超连锁灯饰店分销商专业店代理商大型灯饰店3，国内常见渠道模式概括目前国内的渠道形式，主要分为四大类：1、销售代理制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业，另外,也被一些无力中小型消费品类公司所运用。2、分销经销制基于现实国情和企业实际，目前国内大多数企业采用，但渠道管理难度较大，分销效力有待提高。3、特许经营一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在多数消费品公司中难以推行。4、直营体系像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年),都是成功直营的代表。优点较多，但国情所限。渠道模式示例总代理网络销售以娃哈哈和康师傅为代表。网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。平台式销售以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。厂家直销以可口可乐和三株公司为代表。适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区；或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。批发市场向周边自然辐射的模式优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。4，渠道发展的趋势渠道革命在二三十年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在90年代的中国正在发生。渠道发展的主要趋势：1、传统营销渠道重组向垂直整体化发展，渠道成员功能更具互补性，更加强调协同合作，关系进一步紧密，一般意义上的传统批发商面临冲击。2、渠道扁平化趋势，有些大制造商设立自己的销售公司或办事处，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商进行批发销售。3、各类专业零售商和连锁零售商规模越来越大，越来越倾向于直接从制造商进，如沃尔马就宣布停止向非制造商的中间商进货。4、现代信息技术和物流技术等促进各种直营方式的进一步发展。二、中间商的处境1、正确认识经销商2、经销商的弱势3、经销商的现实问题4、将面临的压力5、经销商的优势6、未来的出路1，正确认识经销商1、经销商的基本功能：（提供区域性市场覆盖面；进行市场销售接触；存有库仓商品；处理订单；提供市场信息；为客户提供咨询和技术上的服务）2、一般经销商的分类：游击性经销商：不主动做市场的整合推广，而只靠品牌和产品或广告宣传拉动的自然销售，以机会性销售利差为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”。品牌经销商：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报，重视其所总代理品牌的培养。渠道经销商：基于区域市场网络的管理和掌控而获得分销效能，与厂家合作，谋求整体和长期利益最大化。2，一般经销商的弱势1.经营理念落后：受短期利益驱动、2.运营管理不力：发商素质较低3.市场推广能力差：对企业的依赖程度较高4.缺乏渠道管理：批发商对二批依赖性较强，这就形成了目前销售渠道过长的事实，对二级批发商和零售商缺乏管理能力，使得二级批发商处于放任自流状态。5.市场管理较弱：6.服务功能有待发育：3、经销商的现实问题经营环境问题客户需求问题小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐等；竞争压力问题过度和无序的竞争、价格战、促销战、众多对手较量；厂商的问题缺少足够的价格、产品、品牌、促销服务等支持，沟通不足，信任危机等运营管理问题高成本与低效率，存货损失，系统管理能力差，人才缺乏等经济上的问题由于需求的萧条、有限的增长、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，粗放经营的获利可能性越来越小。4、将面临的压力在这种渠道模式的演进中，处于传统分销渠道中心的批发商受到极大的冲击，主要来自三个方面：1、来自上游制造商的压力：（向下延伸、要求提高、市场职能、管理升级、服务功能、信息反馈等）2、来自下游经销商和零售商的压力：（规模扩大、缔结联盟、条件苛刻、费用提高、直通厂家等）3、来自同行竞争对手的压力：（交叉渗透、无序竞争、抢占终端、争夺厂家等）5、经销商的优势1、地缘背景优势：2、渠道通路优势：3、丰富的行业经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反馈能力：6、物流仓储功能：7、组合配送功能：8、渠道融资功能：9、多品种分销的规模经济性：6，中间商的出路在自身弱势条件下，面临渠道上、中、下各方面的冲击和压力，同时又处在营销渠道演进的不利地位中，批发商出路何在？向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫”1、合理定位，确立在流通渠道中不可替代的地位2、整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用3、发展与生产厂家的新型合作关系，实现双赢或多赢4、开发建立区域营销网络，深化客户关系，加强市场的掌控5、发育信息、服务等市场职能，提供企业所不能或难于提供的新营销职能6、加强渠道的维护和管理，提高整个营销渠道的分销效能和增值性从长远来看，经销商能生存的唯一基础是提高整个营销网络的效率和效益猎人?农夫?管理型渠道经销商:1、集约经营、构建高效能的网络2、关注长期、综合利益3、精耕细作、发展市场机会型贸易经销商：1、粗放经营、四处流猎2、简单追求即期利益3、被动销售、坐等机会三、新型厂商合作关系成熟的经销商所注重的并不是仅仅是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业，一个品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到什么作用。厂家应重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中在核心环节发展优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导和参与渠道建设，并提供营销资源。建立起健康的合作伙伴关系，建立管理型营销渠道，谋求营销价值链的整体利益最大化，取得综合竞争优势商家对厂家选择弥补产品种结构的不足，建立更为完善的产品系列弥补资金的不足和可能的长、短期经销利润企业的综合实力（包括市场营销资源和运作能力）强大的品牌影响力合理的营销策略和市场综合支持产品的性能和价格比优势和市场前景其他的利益点厂家对代理商的选择信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益经营动机：与厂家不冲突经营管理能力现有分销产品不与本品相竞争完善的销售网络相关产品分销经验仓储配送能力区域市场的区位优势和行业影响力规模和资金实力合作型厂商渠道职能分工渠道主要职能厂商经销商说明商业计划制定主持参与销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。物流管理咨询执行在经销身上投资建立经销商商业系统。仓储提供协助负责产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。零售覆盖参与主持零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。实体分配指导负责经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。信用提供协助负责对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供促销策划负责参与产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案促销执行参与主持对于促销活动的执行，厂家只提供策划和支持，具体操作由经销商完成，共同按比例投入四、构建管理型渠道定义：由一个或少数几个具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（生产商或代理商等），通过系统和有力的管理，将多数分销商联合而形成的营销渠道关系优势：1、由居于主导地位的厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高2、有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展3、功能互补，合作基础稳固，关系紧密4、营销资源共享，互惠互利5、责任利益相对协调和对等合理的渠道规划渠道合理规划合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）有效性（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）经济性（效率高、开发、维护和管理成本低）管理性（易于管理和维护、掌控力度）发展性（竞争变化、行业演进、市场环境等）影响渠道选择的因素顾客特性（构成、习性、便好、购买行为等）产品特性（物理性、技术性、应用性、价值密度等）中间商特性（客情关系、分销能力、市场运作等）竞争特性（竞争格局、对手策略、竞争规则等）生产厂家特性（规模实力、品牌力、管理水平、商誉等）市场特性（地理条件、容量、潜力、变化趋势等）如何选择二级商1.中间商的市场范围2.素质和商誉3.地理区位优势4.经营经验5.预期合作程度6.资金实力与管理水平7.促销执行力8.综合服务能力终端的情况分析1.总体的数量、结构和地理分布2.各终端规模、现状、经验和服务特色等情况3.各终端的现有客户情况和潜力4.各终端流量及品牌分布5.影响其选择经销产品的因素及排序6.可能的合作模式目标终端ABC分类制作ABC分析表1、将所调查到的终端按流量大小进行排序2、由大到小对终端进行累计，并计算累计比例3、绘制ABC分析图确定判断标准（以下为仅为参考标准，具体可结合行业或渠道集中度等数据）A：累计比80%左右B：累计比95%左右C：其余至100%填写