如何做好一名营销管理顾问大纲

如何做好一名营销管理顾问第一篇、基础篇一、岗位说明岗位名称营销管理顾问岗位职责描述1、了解分析客户有关营销管理信息和现状；2、承担项目中营销管理咨询相关工作（组织、流程、绩效、制度等）；3、指导项目组其它人员进行营销管理咨询的作业；4、协助公司管理理论构建；5、协助公司管理咨询工具系统、操作模式建立；6、协助公司管理咨询培训教材编写并提供实效培训；7、对相应的客户服务质量负责。二、与项目组及客户方的工作关系1、与项目组的工作关系1）项目组结构：项目组一般由一名项目总监、一名项目经理、1-2名文案、1-2名设计师、1名营销管理顾问组成，营销管理顾问在项目中一般以阶段性参与形式进驻项目组（研究诊断阶段和营销管理实际作业阶段）；2）营销管理顾问可要求项目组就营销管理相关作业的初步进度安排提前通知到位，以备营销管理顾问进行前期的准备；3）营销管理顾问进驻项目组后，接受项目组的日常领导和管理（总体进度协调、行政事务、客户要求等），专业作业范畴上接受营销管理部负责人领导；4）涉及具体营销管理事务的进度、计划安排，可要求项目组全力配合、协助完成，在必要时，建议项目组内成立营销管理专项作业组。2、与客户方的工作关系1）营销管理顾问接受客户方日常的作息时间要求与安排；2）营销管理顾问作为项目组与客户方就营销管理顾问的核心接口，保持与客户方营销管理主要负责人的密切沟通与联系；3）营销管理顾问可要求客户方成立相关营销管理作业专项作业小组，共同承担营销管理作业，客户方营销管理主要负责人为组长、营销管理顾问为副组长，客户方指定的其他营销管理相关人员为组员，营销管理顾问负责营销管理专项作业小组的日常工作推动、出品的撰写、指导与协调；4）在客户方授权情况下，可协助配合客户方对营销管理相关工作进行决策，同时可作为客户方日常管理的顾问代表。三、工作的一般开展流程1、管理诊断流程营销管理调研与诊断程序营销管理部营销管理部总经理总经理客户客户外部市场外部市场项目组项目组项目启动并发出需求协助请求请求判定安排营销顾问进驻项目形成共同项目组客户相关信息进一步收集客户相关信息及其他二手信息形成营销诊断调研提纲及问卷提纲及问卷审核确认提纲及问卷调研与诊断相关准备调研与诊断准备开展客户内部的诊断与调研开展外部市场的诊断与调研出具诊断报告诊断报告审核审核协助提交提交确认提交审核2、营销管理作业流程营销管理咨询作业执行程序外部市场外部市场客户客户总经理总经理营销管理部营销管理部项目组项目组以营销咨询顾问为主，出具咨询作业大纲内部大纲研讨，与作业重点、方向研讨大纲审核大纲审核双方就大纲进行研讨出具详细作业计划与相关营销管理策略思想作业计划与管理策略审核作业计划与管理策略研讨双方对作业计划与管理策略进行研讨与沟通、确认形成单项咨询作业出品目录（三级或二级）具体作业协助作业细化与方案撰写作业协助方案认证与验证方案的日常研讨与沟通方案形成方案审核方案审核方案研讨方案研讨、提交方案修正方案导入辅导方案调整与修正提交与成果确认方案导入辅导第二篇诊断篇一、诊断前的准备工作1、项目组向营销管理部提供客户基本信息及需求要求，营销管理部负责人对需求进行研判，确认工作内容归属，涉及营销管理部作业，则安排相关营销管理顾问参与项目启动会；2、项目启动会过程中，营销管理顾问在着装、服饰、行为规范参照公司相关规定（着正装、带名片、记录本、笔等必备工具），做好会议过程中客户方及公司对营销管理相关作业目标、内容、要求的记录；3、详细查阅合同相关营销管理合作内容，尽可能通过项目组、网络、其他案头资料收集有关资讯（如企业所有制类型、组织架构、主要负责人的背景资料、各部门负责人的基本情况、客户方的市场表现、市场地位、产品结构、管理架构、组织职能、销售数据与报表、渠道结构与终端的分布、运作方式、行业主要竞争对手信息[销量、行业地位、渠道结构、终端表现、营销策略等]、对方提供的主要管理文件及清单、客户方要求的出品的主要文件等基本信息）；二、问卷与提纲设计（营销管理模块）1、问卷设计总体由市场研究部负责，营销管理顾问仅针对组织、流程、业务运作、渠道结构与职能、终端管理、人员管理、绩效管理等方面提供相关问题或纲要，特别注意在问卷设计过程中问题的全面性、完整性及逻辑结构的相关性；2、问卷与提纲一般分为高层管理者提纲、中层管理者提纲（按专业部门再次进行分类：如市场总监、销售总监、人力资源总监、研发总监等）、基层管理者提纲、员工调查问卷，通常的问题如下：XXX所做的营销战略规划是从什么角度出发的？目前的资源现状怎样？今年XXX营销战略的重点目标市场和产品是什么？期望达到的目标是什么？XXX现有的组织架构是怎样的？营销中心主要成员所负责的具体工作有哪些？该组织设计的效率感觉怎样？是否满意目前员工的工作状态？为什么？您认为XXX在全国各个地区的区域强势产品有哪些？现有的渠道架构是怎样的？通常经销商如果对XXX有不满意的地方，大部分的问题是存在哪些方面？它们最希望得到公司哪方面的支持？请重点谈谈对经销商的管理与合作，比如彼此的信任与沟通；双方的远景是否一致，目前是否感觉在双赢的状态？请具体谈谈公司对经销商的政策（包括激励和服务）及其反映，您平时如何处理双方关系？平常在与经销商跟进中主要做哪些工作？请具体谈谈？平常如何对经销商与终端进行库存管理、订货跟踪、销售进度管理的？公司对终端如何管理的？制度流程怎样？文本管理规范等怎样？在政策方面是否一致？终端店销售人员构成，工作范围职责？平常在与终端跟进中主要作哪些工作？请具体谈谈？对于区域窜货一般是如何进行检查、反馈、管理的？对于竞品动态如何跟进、信息如何反馈、具体采取措施由谁来制定？日常你们的工资体系是如何进行考核的？通常传播推广、促销、费用管理、订单的流程是怎样的？内部员工调查问卷参照市调部相关问卷。3、将问题全面汇总至市场研究部，由市场研究部召集研讨整体问卷的完整性和合理性。三、诊断执行过程（营销管理模块）1、调研方式：调研方法主要一对一访谈（适用于中高层）、多对一访谈（适用于中高层，但最多不超过3-4人）、分组式一对多访谈（适用于基层管理者或员工）、调查问卷（适用于员工及部分管理者）与走访（适用于渠道商、终端商、区域市场等）；2、诊断和调研执行过程中的重点注意事项：因营销管理诊断往往涉及敏感问题，所以氛围的营造，做适当的导入性沟通，会更有利于调研和诊断工作的开展；了解客户方主要负责人的资历与背景；了解客户方主要的内部人际关系；重点关注客户方主要人员的工作分工及成因；重点关注核心渠道建设的过程与利弊；重点关注业务模式（产品流）与人员管理模式（指令和信息流）；重点了解费用管理模式（政策、权限、监督、审核）；以大纲为序，进行顺序提问，但不完全依赖提纲（大纲有时无法充分的对问题点进行挖掘），注意对核心问题的追踪，适时保持问题的跳跃性；特别注意客户方在某些问题方面的表情和表达方式，这些问题往往是敏感问题，也可能是问题的核心，可作为向其他人员重点求证的问题。3、访谈小结与记录整理须于当日完成电子文本的整理，将重点问题进行汇总和梳理，每2-3天项目组内部进行研讨，并对诊断的问题向营销管理部负责人汇报。四、诊断结论与报告的撰写1、营销调研与诊断执行由市场研究部负责，营销管理顾问参与营销调研与诊断报告的讨论，并负责将营销管理相关的目录基本的结构、问题提炼、佐证素材、可能的原因、交叉分析对比中的冲突与原因、结论、基本策略构想进行梳理，在每个模块下均须小结页面，对本模块的核心问题再次进行描述，最好以PPT形式提交市场研究部（相关案例参考公司常规调研报告的7S模块、渠道模块或嘉旺调研报告）；2、出品提交时，营销管理顾问协助市场研究部、项目经理共同进行提交，对出品中涉及营销管理的环节进行补充讲解。第三篇组织流程、渠道及绩效管理规划篇一、如何撰写组织规划报告1、报告撰写前的思考过程1）战略与目标是什么？2）现状和目标之间有差距是什么？有多大？3）战略目标的实现过程中，最需要的资源是什么，资源的组合方式如何？4）资源的现状里最主要的资源是什么，与战略需要之间的资源组合是什么关系？5）战略资源需要获得的途径是什么？6）业务开展的模式是什么？7）组织如何配套战略资源的获得与对该资源未来的有效管理。2、报告中核心问题的描述要求1）无遗漏：对现有组织面临的问题描述准确、充分，认证素材严谨；2）逻辑化：对问题的结构（战略、运营、组织）、主次（愿景、结构、流程、职能、运作）、层级（高层、中层、基层、本部、分支）描述、构成因素、对未来的影响分析合理、严谨；3、报告结论形成与逻辑关系1）结论与战略要求呼应，能体现战略构想和绩效要求（组织服务于战略）；2）结论基于对现有业务和未来业务发展的推理逻辑（三层面业务发展与现有业务的关系处理）；3）结论对未来资源的有效性和整合能力匹配（组织对资源的获得与管理能力是保障战略发展的必要条件）；4）前瞻性：对战略要求所带来的资源管理（技术、资金、人力、运作程序等）要求描述准确、合理；5）策略性：战略要求对组织管理的突破口分析准、严谨（简洁、有力、清晰、易于达成）；6）重点化：对企业需要重点解决的若干组织焦点问题表达明确、清晰（短、中、长期的主要问题与基本建议）；7）结论对现有的资源和管理能力不具有致命性的破坏（组织进化须保持与现有业务的有效配合，并对现有的业务提供更为良性的支持）；8）与行业里标杆企业对比，无不良规划与规则（组织规划与运作规则符合行业特点和规律）。4、常用分析工具1）关键影响因素分析工具2）变革管理核心框架工具3）7S分析工具4）HPOS工具5）变革途径实现工具6）六种常见组织形式工具7）营销组织关键职能工具5、一般报告的形式与结构；1）常用目录结构一（参考案例：华夏长城组织规划）：2）常用目录结构二（参考案例：营销组织设计内容与过程）6、常见错误与问题1）对战略和目标描述不清晰或回顾不准确（发展方向、基本路径、近期目标等）；2）对业务运作方式和模式描述不清晰或不理解；3）对现有组织的问题描述不准确或不具体；4）对现有资源和未来资源的管理要求不具体，不深入；5）对相应的管理机制和要求未提出相应的办法和举措；6）对调整后的组织结构职能不清晰、缺乏管理边界或职能缺失；7）缺乏调整后组织职能与基本工作方法的描述和分析。二、如何撰写流程规划报告1、报告撰写前的思考过程1）基于战略要求，客户方的业务是如何开展（业务模式）？2）与业务模式对应的产品流、信息流、资金流、指令流、事务流、费用流、事件关键因素是怎样的？3）组织中各部门及岗位在以上流程中所承担的职能与职责是什么？4）在组织职能中哪些是流程管理和控制的关键点？5）组织中对关键点的控制职能缺失点和难点是什么？6）对现有流程的运行，最主要的问题和矛盾是什么？7）对现有流程中有哪些是最低效率的部分？在规范的要求下，哪些是必须的要求？8）在PDCA的闭环管理中，现有流程存在的漏洞是什么？2、报告中核心问题的描述要求1）准确性：核心业务定义精准，客户清晰，符合战略要求与组织运作目标；2）全面性：对流程运作的问题点描述全面、准确；3）结构化：核心流程、子流程问题点的逻辑关系、结构层次、部门岗位对应准确、清晰；4）关键点：对流程核心点和关键问题的原因和作用机制描述清晰、准确。3、报告结论形成与逻辑关系1）战略要求的运作模式对流程的影响，决定流程的规划与设计结果（业务模式决定运作方式与作业程序）；2）组织结构与流程之间的逻辑关系处理，组织结构决定基本流程模式，流程进一步明确组织职能与布局（组织确定基本流程，流程进一步明确组织职能）；3）客户的定义和客户的有效接触点在流程的逻辑关系中应得到充分的体现，对客户的价值实现过程才是流程需要的完整逻辑关系（客户价值的最高标准原则指导流程的设计工作）。4、常用分析工具1）流程重组的引发因素2）常用图表3）职能与流程关系4）企业流程的体系层次5）关键流程的结构与识别企业一级经销商二级经销商终端、消费者5、一般报告的形式与结构（参考案例《TCL网络公司流程与各部门职能》、《维雪啤酒核心流程》等）6、常见