如何建设与管理销售队伍

如何建设与管理销售队伍本课程您会学到1、掌握有效设计并分解销售目标的方法2、了解销售队伍薪酬和考核的设计思路3、了解划分销售区域和客户群体的技巧4、了解快速提升销售人员素质的方法5、掌握系统培训销售队伍的方法和技巧6、掌握激励销售人员的八种技巧7、掌握有效管理客户信息的方法和技巧第一讲销售队伍现存问题剖析1、销售队伍的核心作用2、销售队伍现状及其分析市场运作的“推拉”太极组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、传单、转介绍软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺客户企业推动作用拉动作用销售队伍是关键形象宣传运作策略现象展示超越对手把东西卖出去把钱收回来确保客户满意销售队伍销售队伍现状及其分析销售队伍鸡肋充斥好人招不来能人留不住业绩动荡难测带着客户跑销售动作混乱懒散疲惫懒散疲惫的表现1、晚出早归2、办事拖拉3、工作消极造成销售问题的原因1、结构设置2、过程控制3、团队培训现状独当一面单线联系承包制放羊式管理疏于培训草莽英雄拜拜了，您呐！结构结构设置团队培养过程控制系统规划培训激励过程管理原因针对销售队伍的管理体系设计不当针对销售人员的系统培训不足针对销售活动的管理控制不够ik第二讲销售模式与管理风格的匹配1、销售模式的核心分类2、效能型及效率型管理模式效率与效能的比较项目效能效率采购对象大多为政府、企业、社会组织相对低客户群数量少，集中数量大，分散客户决策分散、内部要磋商、招标相对集中、简单地货比三家销售周期长、环节多相对短、客户下决心快销售过程复杂、要求公司其他部门高度配合才能实现销售队伍相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高客户参与程度参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力订单金额每一单的订单量大，但是订单的数量少每一单的额度小，但是订单的数量多家用电脑销售管理模式1、早晚例会2、计件提奖3、末位淘汰4、超额奖励直接家用模式的后果1、蒙骗客户2、互相抱怨拆台3、业务尖子离职4、业绩下降销售队伍管理风格的实质销售过程环节多拜访的负责程度高销售的覆盖面要广拜访的客户群要多效能型效率型管理“效率型”团队的侧重点1、注重整体过程2、注重细节固化3、注重创造强势激励的氛围4、注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）做到才能得到回款回款要再回款销售销售要再销售管理“效能型”团队的侧重点1、注重销售过程中的关键环节2、注重激发个性能力和创造力3、注重团队销售的整体配合4、注重长线和稳定的管理方式从中我们可以看出1、最终目标的一致2、控制最接近于目标的状态3、成稳的风格是“形整”或“神聚”第三讲设计与分解销售指标1、四类销售指标2、如何制定销售指标销售队伍系统规划的“六步法”六步法梳理流程薪酬考核人员数量内部组织市场划分设计目标基础内容构成1、“财务”贡献指标2、“客户”增长目标3、“客户满意”目标4、“管理动作”目标财务指标细分1、订单额度2、回款额度3、费用控制客户增长指标•强调开发新行业•提高原有市场的占有率客户满意指标•市场的形象指标•提高客户的忠诚和美誉度如何制定销售指标“市场——产品”财务目标的确定1、分析以往地区或客户群市场的组分贡献2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场*滚动细化、校正执行从三个纬度拆分负责体系1、时间纬度2、区域客户群纬度3、产品纬度确定财务指标的常用方法1、细分法2、产业增量法3、比较竞品法4、公司需求法“市场——客户”增长目标的确定1、确定典型市场的的客户数量2、对现有客户进行成长性分析3、预测未来客户的自然增长率4、形成“市场——客户”增长计划客户满意度指标1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例2、经理拜访中的客户满意度比例3、关键客户群的客户满意度比例管理动作指标1、考勤规定动作2、管理表格规定动作3、工作例会规定动作4、工作述职规定动作5、业务培训规定动作6、管理制度规定动作第四讲市场区隔划分与内部组织设计1、市场划分的方式2、工作的流程3、组织设计与岗位职责市场划分的方式1、按区域划分2、按产品划分3、按客户划分划分的原则1、高科技以产品为主2、集成性以客户为主3、通用性以区域为主4、交叉组合案例分析1、市场划分方式的变迁第五讲销售人员的薪酬设计1、“销售模式”与薪酬设计2、“市场策略”与薪酬设计3、“设计与适用”与薪酬设计有关销售队伍的薪酬设计销售模式市场策略设计与适用销售人员薪酬组成1、底薪的比例2、提成的比例3、综合奖励比例4、考核倾向销售模式对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向效率型较低较高很少固化过程求得结果效能型较高较低较高过程创造求得结果从市场策略看薪酬设计原则闪电战阵地战游击战攻坚战短期利润大片空白长期占有密集竞争市场策略对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高很少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高很少重结果设计与试用条件1、目标利润2、市场薪资水平3、不足、基本及超额完成时的费用总额4、前后10％的差距是否合理5、区域差异的情况方案分析（一）效能阵地战1、基本薪：60％，完成基本工作动作2、完成指标奖：25％，完成业绩指标3、超指标奖：10％以上，无封顶，但系数下降。4、重要突破奖：5％每项，如新开户、新领域、重点品突破等。5、管理目标奖：5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核性准备等6、年度薪资递增：5％7、提前回款奖励8、迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚9、半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（二）效率、闪电战1、底薪：40％，完成销售工作动作2、基础提成：分阶段提成，但在60％内3、超额提成，大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）4、年度薪资递增：5％5、迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚6、连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍管理的制度薪酬考核制度岗位职责说明关键业务流程业务培训制度销售财务制度企业员工手册第六讲销售人员的甄选1、有效甄选业务代表的原则2、面试的典型问题及误区有效招聘的原则1、经历切合2、发展阶段切合3、期望切合4、个性切合效能型销售模式对销售人员的要求•聪明，社会化程度高•有现成的客户关系或相关社会背景•人际关系能力强•专业基础要求高•有较长时间的销售经历效率型销售模式对销售人员的要求•吃苦耐劳，团结自律•服从管理，团队归属感强•爱学习，可塑性强•不用要求太高太专的技术背景•销售经历不宜过长面试应聘销售代表•把握面试中常见的六类典型问题•警惕面试中的常见误区•应当警惕招收的四类人第七讲“放单飞”前的专项训练1、销售训练中的常见问题2、“放单飞”前的系统训练案例分析：K集团的问题1、基本的礼仪和接人待物2、基本的销售流程3、有效的借力资源4、基本的销售话术第八讲销售队伍的控制要点1、“四把钢钩”管理模式2、销售例会的目的、内容及注意点3、随机观察时的注意点“四把钢钩”管理模式.销售队伍日常活动管理表单销售例会述职谈话随访观察销售队伍常见的六种例会•早例会•晚例会•专项例会•周例会•半年、年度例会•月、季度例会销售例会的常规目标•表彰先进•群体激励•收集信息•警示强调•解决问题•培训研讨例会种类与重点目标.早会夕会周例会月、季例会半年、年度例会专项例会收集信息、群体激励收集信息、解决问题解决问题、警示强调、培训研讨解决问题、警示强调表彰先进、解决问题、培训研讨解决问题、培训研讨销售例会注意要点•开会前要充分准备•不可喧宾夺主•注意控制时间•避免批评个体•不要展开提意见式的大讨论•要形成会议纪要三星的会议纪要•最讲究实效、绝少推诿与扯皮。•表格内容：工作内容、责任人、完成日期、评审人、评审时间、整理转发人、电脑监控考核人等七大要素。开审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核执行要点：责任到人、狠抓落实，没理由不完成得即快又好！第九讲管理表格的设计与推行1、管理控制表格的要点2、基础管理表格设计表格要点1、简洁2、清晰3、延续4、可查5、修正销售人员的时间安排1、客户类时间2、商务联络时间3、零散时间管理表格的核心目标1、把繁琐的东西删掉2、把关键的东西控制住第十讲销售人员的工作述职与沟通1、业务代表的工作述职2、业务代表的工作沟通管理表格注意要点1、优点和不足一定要写明原因2、周计划表的准确率比月底计划表的准确率要高很多3、无论那种销售模式，都要严格的掌控，这是一个核心。4、以效能为导向的销售队伍，周计划是控制的要点。注意点•善于分析业绩计划的进程和相应的原因•善于分析现有客户群的整体状况和趋势述职过程要注意的问题1、要充分准备2、要事先通知述职对象3、添好述职表4、创造氛围与主题相适应