市场营销学三章规划企业战略与市场营销管理

2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理1第三章规划企业战略与市场营销管理2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理2一般意义的战略，泛指重大的、带有全局和决定全局的计谋。企业战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为长期生存和发展进行的谋划和思考。它是事关企业大局的科学规定，也是市场营销管理的主要依据，是制定战术性的市场营销组合的基础和先决条件。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理32019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理4长虹的C战略长虹有关负责人表示，C战略是长虹面向3C融合时代(注：3C融合指利用数字信息技术激活其中任何一个环节，并通过某种协议，使电脑、通讯和消费电子产品三者之间实现信息资源的共享和互联互通。“3C融合”可使人们在任何时间、任何地点实现信息融合应用，方便各自的工作和生活）提出的创新发展战略，其核心理念就是“快乐创造C生活”。长虹的员工在快乐中创造，消费者因长虹的创造而快乐。具体而言，长虹将通过由传统家电转变为3C融合的信息家电产业，为消费者提供差异化的3C融合信息家电，从而为消费者创造聪明（Clever）、舒适(Comfort)、酷(Cool)的生活，成为改变消费者生活的推动力量2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理5长虹的发展方向2004年新任长虹董事长赵勇提出了“三坐标战略”。即长虹发展的方向，一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，成立虹微公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展，2004年借道长虹佳华进入IT业，2005年成立国虹通讯进入通讯业，年底并购美菱电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境，2005年长虹掀起了结盟风，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容与服务提供商整合到自己的平台上来，让长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理6学习目标了解战略规划的过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。掌握市场营销组合的内涵及特点。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理7第一节企业战略与战略规划主要内容企业战略的特征企业战略的层次战略规划的过程2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理8一、企业战略的特征战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。成功的公司通过以市场为导向的战略计划来制定与维持可行的营销管理过程。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理9企业战略的特性–1．全局性–2．长远性–3．抗争性–4．纲领性2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理10二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略企业在哪些领域活动？经营范围？资源配置情况？企业的战略经营单位如何在这一领域里进行竞争？帮助职能部门认清该部门在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理11三、战略规划的一般过程战略评价战略实施战略选择战略分析2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理12第二节规划总体战略一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理13一、界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。（就是对本企业是干什么的、应该是什么样的，进行思考和解答）公司应该以市场为导向进行使命陈述，而不是以产品或技术定义它们的使命。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理14公司产品导向的定义市场导向的定义亚马逊我们销售书本、CD、玩具、家居等产品我们使网络购买体验更快、更简单、更享受，从我们这里你可以找到你想在线购买的任何东西迪士尼我们经营主题公园我们创造魔幻之旅——这里的一切与您的期望一致耐克我们销售鞋子我们帮助人们去体验竞争、取胜和压倒竞争者的感觉诺基亚我们销售手机我们使人与人之间的沟通更方便资生堂我们制造化妆品我们出售的是生活方式和自我表现、成功和地位、回忆、希望和梦想市场导向的业务定义2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理15将企业使命形成文字，即企业使命说明书。企业使命说明书的要素：1．活动领域：–行业范围–市场范围（为哪些顾客服务）–纵向范围（企业内部自给自足的程度）–地理范围2．主要政策：–指导企业各单位和员工应该如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者、公众3．愿景和方向。揭示企业若干年后的发展。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理16杜邦的企业目标杜邦以制造炸药起家，经历了三次转型：从炸药到20世纪的化工产品，再到生物领域以及多重科技合成的突破性产品。杜邦的业务遍及全球70多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。未来的目标是成为全世界最富有活力的科技企业，为全世界的人民过上更安全更健康的生活提供可持续的解决方案。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理17二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分战略经营单位的主要依据是，其各项业务之间有无共同的经营主线。“共同的经营主线”是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理18小链接“战略经营单位”的特征有自己的业务。可能是一项独立的业务；也可能是一组业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理19例：长虹的九大SBU：多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理20三、规划投资组合通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿分析矩阵）“多因素投资组合”矩阵（麦肯锡分析矩阵）2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理211、市场增长率－市场占有率矩阵纵坐标代表市场增长率（MarketGrowthRate），指该经营单位所在的市场或行业，在一内年内销售增长的百分比。横坐标代表相对市场占有率（RelativeMarketShare），指各经营单位的市场占有率相对于其最大竞争者的市场占有率的比率。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理22例：某企业某业务有三个主要竞争对手，销售量分别为A：100单位，B：60单位和C：20单位，那么A的相对市场份额是100/60=1.67B的相对市场份额是60/100=0.6C的相对市场份额是20/100=0.2波士顿分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理23圆圈代表企业的战略经营单位，圆圈大小表示各单位销售额的大小2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理24四种业务类型1、问号类：市场增长率高但相对市场份额低，需较多资源投入，获利能力不明确。企业要慎重考虑应追加投入还是减少投入甚至退出该业务。2、明星类：市场增长率和相对市场份额都高，需大量投入资源，以保证支撑其快速增长，是企业未来的“财源”。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理253、奶牛类：业务发展进入成熟阶段，发展速度变慢，不需追加太多投资，但其强有力的市场地位可为其它类型业务提供大量现金。4、瘦狗类：是市场增长率和相对市场份额都较低的经营单位，也许还能提供一些收益，但赢利少甚至亏损。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理26思考：1、图中的业务组合恰当吗？2、对不同业务类型采取怎样的资源分配原则？2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理27Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率2019/10/192019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理28发展：增加投入，以提高经营单位的相对市场占有率为主要目标。如对问号业务，使其尽快成为“明星”。保持：维持经营单位的相对市场占有率。如对较大的“现金牛”业务。收割：以获取短期效益为目标，不顾长期效益，对较弱小的“现金牛”业务或“问号”及“瘦狗”业务。放弃：清理、退出某些业务，减轻负担。如对没有希望的“问号”或“瘦狗”业务。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理29Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率2019/10/19发展收割退出收割退出发展维持收割2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理30练习题某制药厂目前的业务组合由5个战略业务单位组成，各业务单位的市场情况如下表所示。请用BCG矩阵法评价该制药厂的业务组合，并对不同战略业务单位制定相应的投资决策。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理31战略业务单位年销售额（万元）最大竞争者的年销售额（万元）市场增长率（%）A1809018B3202004C1302606D8012015E22525072019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理322、“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略经营单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）（或称竞争能力）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理33麦肯锡分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理34因素权数行业1行业2评分加权分评分加权分市场规模市场增长率行业赢利率竞争程度技术障碍0.150.30.30.150.1532230.750.90.60.30.3545430.751.21.50.60.3合计1/2.8/4.35（1）行业（市场）吸引力分析2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理35（2）进行企业竞争力分析（下表是针对某个业务经营单位进行的分析）关键因素权数评分加权分市场占有率产品质量推广能力分销能力……合计0.250.3……1（略）（略）2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理36（3）以各项经营单位的两项评分提供的坐标为圆心，勾画与其所在市场总额成正比的圆圈，并用标注阴影面积代表该经营单位的市场占有率（5）针对各区域内的经营单位研究资源分配方向2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理37四、规划成长（发展）战略理想销售额多元化成长一体化成长密集性成长现有业务销售额时间（年）1050规划空缺2019/10/19Ch03规划企业战略与市场营销管理38设计成长（发展）战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会——密集性成长战略；然后，分析建立和从