建材企业营销管理成功的第二阶段

接上篇：《建材企业营销管理成功的第一阶段——突出长板，构建强大的“专有能力”》在第二阶段，适合企业的组织结构是这样的：1.利用新的形势压力，促使职能的独立企业成功的经过第一个阶段后，一切都会呈现欣欣向荣的景象，但是，也会感到有些不和谐——以往是辅助部门的一些部门开始被企业高速发展所累，几乎全体脱力，跟不上队伍了。这个时候，千万不要把这些职能的重要性依旧看得同第一阶段一样低，不要简单的把频频的失误看成是人的因数，怪罪于人，这个阶段，这些部门的工作随着工作量的巨增，部门的工作难度和第一阶段不可同日而语。这个时候，我们要即时调整观念，就能抓住好的机会，迎来公司的第二次大发展，机会在哪呢？机会存在于明星高管这个时候正是身疲力竭的时候，正好顺势促使这些通用型职能独立出来，使高管得以精耕细作自己的领域，组织得已从权力组织向责任组织转型。在第二阶段，适合企业的运营体系是这样的：2.文武官的互调制度建立物流，仓储，计划，订单，售后等部门独立出来后，开始要规划发展，举个例子：您公司此时的规模是10亿，可这些部门的现有能力应对的应该是5、6亿的规模（所以天天冒火），您要按20亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多企业家就是在这个阶段满世界找人。我们迪智成在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。此时销售系统开拓性人才很多，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高销售人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。3.配置外部咨询公司部门的“头”选定了之后，要找各类的专业咨询公司来帮助他们快速建立部门。这个时候，部门的新班底可塑性极强，学习能力高，只是暂时还是门外汉，需要咨询公司的帮助，快速的嫁接先进的知识，而且用大的投入突破爬坡期，直接进入新的平台运行。2008年，我们对一个7亿规模的公司进行了物流部门的改造，改造前帐实不符，出货量无法满足订单量，单价高昂，运输不稳定，信息反馈很差，经过3个月的艰苦工作后，订单部门每天自动接收没车货物的所在地，从车间到客户之间所有问题——仓库损失，运输损坏，客户拒收等一律能做到赔付，仓库隔日盘点，物流速度和正确率提高，物流成本反而下降了0.5%。4.给予高弹性的预算支持在部门的扩大中，最为需要的是资金支持。原来的部门本来就是低于平均水平投入的，现阶段，面对巨大的产能，首先需要改变的是生产方式，增加适合大规模生产的设备，拆分工序，这些都将是需要资金支持的，另外，在部门优化的过程中，难免会有种种计划意外的投入，需要预留足够的弹性预算。5.按第一阶段的模式逐项练出组织职能在实行过程中，其实会比第一阶段容易很多，因为，这个阶段的工作外部环境没有市场的变化那么快，也不存在高强度的对抗，技术难度在外部公司和内部精英的合力下容易克服，见效会很快。需要注意的是：在总结经验，模式成型时，要将操作文件仔细的写到岗位手册中去，我们这些从销售掉过来的部门领导个人魅力十足，领导能力强，在岗位手册粗一个等级的情况下也能将部门运作得很好，但是正是这点，一定要按专业要求，将岗位操作细化，将后台运作流程化，否则，随着时间的推移，部门领导无法调动，企业的工序文化错过了最佳建立时间。6.前后台更紧密的协同，实现企业在部分营销职能上的“运营柔性”在后台部门“二次扩建”后，要进行部门边界的调整，直白的语言是：为了工作的质量，需要合作，后台部门不要一竿子插到底，要跟前台协同，真正起到支持的作用，减少把控资源的负作用。例如：市场部负责广告主题的表达，创意画面的设计，然后把预算下放到各区域，各区域自由调配资源，决定什么时候做，做的场次，还有对不同的市场进行赠品，促销力度的调整等等。人力资源部门也下放部分考核权，但帮助区域把控总数，基本素质，部分评测等。在第二阶段，适合企业的队伍建设是这样的：组织管理中面临的人员问题在打造这样一个管理体系的过程中，有一个问题无法回避，就是人员和组织的匹配问题，企业在组织变革的过程中，往往事与愿违：本想通过组织的变革发挥更大的组织力，但是其负面效果——人员流失和隐形的人员流失（在职人员丧失工作内部动力）深深的伤害了组织，导致新组织因失血而能力倒退。仔细分析，发现人员损失有3种情况：1：老员工流失。2：新员工无法畅通工作。3：新员工同老员工，新员工同新员工间无法协同。解决人员问题的5大手段1.对工作性质做动态的转换老员工通常是属于开疆扩土的功臣，以开拓型员工居多，调查发现，23%的老员工感受不到工作本身的快感了，引发出特权主义，最后导致人员流失。组织中的工作任务，不应处于例行处理状态，而应该动态的转换：刚开始的时候是明星型工作，追求尝试摸索，一旦摸索成功，就开始总结推广，这时候变成工兵型工作，追求效率，再过一段时间，开始要同其它环节匹配或采用更好的方式来操作，这个时候，需要变革，又变成明星型工作。2.学会人员特点和工作特点的匹配那么，在工作任务的动态转换中，各岗位和不同时期的同一岗位，需要的员工类型是不一样的，这样，人员就存在调动，使得人员特点和工作内在的技术要求一致，开拓型人员不会郁闷，而勤勉型人才不会处于工作高压。3.阶段性固化工作流程37%的新人来工作遇到的问题是流程不通，要么工作靠人际关系推动，要么流程遇流程瓶颈，导致其怠工现象，在一个发展中的企业，怠工通常引发周围员工的非议，导致不良心理，“没事干，同事议论”，最后一走了之。这种情况，企业要跳出人力资源不断招人的思维模式，从流程入手，每半年修订一次企业级的跨部门流程，即所谓端对端的流程，每月优化一次部门内部流程，将瓶颈环节上的工作量进行分流，从流程上解决这些问题。4.平衡4类工作的薪资结构和其在组织架构中的地位随着公司的发展，特别是我们提到的第二阶段(构建职能分工体系)时，面临公司规模扩大，各部门要强化职能时，多工种出现，存在3类工作：管理类，销售类，技术类，简称MPA,对此3类工作要做好薪酬的内部平衡，不然，一定会面临人才大进大出的局面，特别是技术类的人员，如果附属其它部门，职位工资又很低的情况下，岗位一定是长期缺人的，我们在这举个成功案例：欧派的专卖店设计师属于A类（技术类），其薪资比销售类的大区经理高15%。请接着看系列文章之——《建材企业营销管理成功的第三阶段——形成战略营销能力》