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Abusinessof一、提高企业效益的业绩管理和能力管理2企业正在面临许多新的挑战业务挑战•日新月异的技术给企业带来了新的机遇和挑战•全球化趋势和兼并收购活动造成企业的不稳定性•面对不断提出的新需求,如何能够为客户开发出创新的服务或产品雇佣关系•项目管理、团队建设等新任务变得格外重要•企业需要充分利用外部资源(如咨询顾问,外包承接人,自由职业者等)•远距离工作的出现,灵活的工作时间和角色分配等HR挑战•员工缺乏专业技能•公司成功依赖于少数精英•人才匮乏•如何实现个人和企业的同步发展为了更好地应对上述挑战,企业需要加强人力资本的有效性,从而保持持久的竞争优势3应对新的挑战,需要进行四个方面的变革业务战略组织第四个方面:人员人力资源规划流程技术员工怎样通过改进业绩来增加竞争优势?怎样提高人力资本的有效性来获取持久的竞争优势?4多数企业的现状由于下列原因,多数企业人员管理方面不容乐观•业务规划和员工业绩管理缺少衔接•沿用绩效管理的传统做法,制定业绩目标的视野狭窄,多局限于各职能范围内•由人力资源部门驱动以员工个体为评估对象的考核工作,忽略整体业绩和团队业绩评估•企业核心价值和能力管理体系没有很好地与公司战略目标和实施计划紧密联系起来•促进企业价值实现的能力的提升与奖励体系之间没有挂钩5为什么企业常常不能成功地将战略变为行动ImplementStrategy注:根据哈佛商业学校和BusinessIntelligence最近一项联合调查的结论6我们的对策希望达到什么目标?以怎样的方式实现目标?怎样促进目标的实现并衡量其实现情况?业绩管理系统业绩表现为了实现目标,我们需要拥有哪些能力?我们怎样衡量是否拥有这些能力?能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力战略文化使命Abusinessof二、绩效管理体系的简要介绍8我们的对策希望达到什么目标?以怎样的方式实现目标?怎样促进目标的实现并衡量其实现情况?业绩管理系统业绩表现为了实现目标,我们需要拥有哪些能力?我们怎样衡量是否拥有这些能力?能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力战略文化使命9绩效管理体系的定义绩效管理体系确保一个公司能够准确地利用现有资源而实现发展目标,同时促使公司及时调整及改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。绩效管理体系是公司战略和运行结果之间的关键链接。公司战略运行结果绩效管理10绩效管理体系的目标和结构绩效管理体系的最终目标–实现公司战略!绩效管理体系的结构图战略价值人员绩效管理流程信息管理和汇报公司绩效管理流程衡量指标和业绩目标所需的行动和行为−建立以业绩为主的文化−创造员工和战略相结合的环境−注重及发展各层面的业绩结果−规划和预算−未来预测−展开改善行动11贵公司现有的绩效管理体系是否合理?公司战略和核心衡量指标之间是否有清晰的连接关系?除了衡量结果之外,绩效管理体系是否能够提供导致这样结果的起因?公司的发展目标和绩效的衡量重点是否统一?假设任意地从贵公司中抽出10个部门经理:多少人知道该如何协助实施公司的战略?他们在这方面做得是否成功?公司如何衡量他们的业绩,如何奖励他们的成功?在公司内最重要的绩效信息是否能够及时地到达正确人员的手中?针对绩效考核情况公司是否有规范的下一步行动方案?12很多公司在绩效管理中都会面临各种问题业绩衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素相互挂钩。绩效管理的重点仅仅局限于结果,并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好。部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性(只有5%的员工了解公司层面的战略目标)。激励机制无法积极地保留人才,导致公司战略目标无法及时实现。绩效管理数据没有带动公司必要的行动。13规范的绩效管理体系应该有五大因素指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果选择平衡的、多方位的指标根据结果制定相应的改善计划选择平衡的、多方位的指标根据结果制定相应的改善计划有目标地提供和传递有效信息有目标地提供和传递有效信息将衡量指标和业绩目标落实到公司的关键岗位确保绩效管理的流程一致性、规范性和完整性确保绩效管理的流程一致性、规范性和完整性将衡量指标和业绩目标落实到公司的关键岗位14指标筛选:最佳操作方式指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果•选择有以下特征的指标:少量但是关键(一般10至20之间)保持平衡–前馈/后馈,财务/非财务,主观/客观体现了公司所有员工的要求(360度全方位)来自与关键驱动要素提供一个宏观但是全面的视野为实现战略提供资源并指明方向•以公司的战略目标为基础,在公司管理层面上制定衡量指标:为公司运作提供透明度把管理重点放在关键领域增强对核心绩效因素的了解加强公司发展方向的监控制度15指标分配:最佳操作方式指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果指标分配应做到以下几点:对所有部门、工作小组、员工、和运作流程提供统一的业绩目标和衡量标准衡量指标能够推动更高层的KPI反应出所能影响的范围加强责任到位为战略实施提供跟踪信息为战略实施提供资源和方向•在公司的各层面制定相应的衡量指标来支持公司战略的成功执行。有效的指标分配能够到达以下结果:提供一致和清晰的发展方向和激励机制减少部门或工作小组之间的隔阂把责任和权力下放到每一个工作执行人16流程规范:最佳操作方式指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果绩效管理流程应与以下流程接轨:运作规划和预算投资评估战略性项目的筛选运作效率的监控员工的提升、奖励、和发展系统规范绩效管理的流程以达到:减低错误决策的可能性加强良性的公司文化与其他规范流程实现吻合保持个人、部门、和公司的业绩朝一个方向发展17信息传递:最佳操作方式指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果信息传递必需:准确及时针对合适的管理层面有明确的范围有良好的成本效益•确保绩效管理的信息能够准确地传递给相关人员:指标之间没有矛盾信息注重信息而不单单是数据18行动规划:最佳操作方式指标筛选指标分配信息传递流程规范行动规划公司战略运行结果正确的行动规划能够:评估绩效管理中的指标结果,分析差异情况和差异因素只需对负责的管理层面执行改善行动促使员工或部门主动弥补不足之处,确保公司的正常运作协助对公司的未来发展指明方向•利用确定的指标和流程管理公司的目标方向,并且就反馈的绩效考核信息进一步完善公司的运作流程:各层面必需及时改善发现的问题避免退回到以前的运作流程或工作行为19平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于90年代初,它的概念来自于两位著名的哈佛大学学者Kaplan和Norton。对一个公司来说,仅仅衡量年度财务结果无法准确的评估公司的整体状况,所以这两位学者认为公司应该从以下四个方面平衡地看待公司绩效情况:财务客户和市场内部流程学习和发展平衡计分卡的方法从此成为了绩效管理的主要组成部分,并在行业中认为是最佳实践模式。平衡计分卡代表了公司各方面的因素,从而体现了公司整体平衡的发展和运作。平衡计分卡应该成为绩效管理、继任规划、和人员发展的综合工具。20平衡计分卡的方法战略目标(在未来的几年中发展前景是什么?)建立高效的物流体系业绩的实现核心成功因素(为了实现目标必需具备哪些因素?)合理的库存体系关键驱动要素(通过什么方法从而获得成功因素?)降低库存的周转时间KPI的制定核心衡量指标(如何来衡量驱动要素的成功与否?)平均货物周转率21平衡计分卡的基本格式成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务公司战略成功因素衡量指标业绩目标行动方案客户和市场成功因素衡量指标业绩目标行动方案内部流程成功因素衡量指标业绩目标行动方案学习和发展22平衡计分卡举例说明聘请专业讲师建立知识数据库90%专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展增加R&D的投资项目建立客户反馈系统2000年–15%2001年–50%2002年–60%新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发量内部流程常客优惠俱乐部95%客户保留率客户满意度客户和市场新的促销方案加强新渠道的营销策略30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C营业收入的分布比例平衡的产品营业收入财务行动方案业绩目标衡量指标成功因素通过什么具体策略来实现公司的整体战略?通过什么具体策略来实现公司的整体战略?利用什么衡量方法来确定策略是否成功?利用什么衡量方法来确定策略是否成功?公司/部门所期望的业绩成果是什么?公司/部门所期望的业绩成果是什么?通过什么行动来完成这些业绩成果?通过什么行动来完成这些业绩成果?23平衡计分卡所能带来的效益确保公司的战略在每一层关键岗位中全面实施。协助公司管理层把工作重点投入制定战略和核心成功因素。激励员工为公司的成功做出相应的贡献。准确地预测公司的运作效应。为公司利益相关人(客户、董事会、员工)提供多方面和多范围的业绩结果。侧重于高影响力的绩效衡量指标。流程拥有人具有不断改善的能力。为最佳业绩的对比提供系统化的基准点。加速公司绩效管理文化变革的步伐。24平衡计分卡方法在绩效管理中的优势核心衡量指标直接来源于公司的战略目标:部门业绩和个人业绩与公司战略目标保持一致把有限的资源投入到最关键的价值驱动要素为绩效管理提供一个长期的、有远见的考核体系针对公司的每个范围和每个环节做平衡的评估:财务指标与非财务指标之间的平衡前馈指标和后馈指标的之间的平衡客观指标和主观指标之间的平衡加强公司运作流程的规范化和合理化,并且建立早期预警的机制。普遍被认为是绩效管理体系中的最佳实践方法,为各项指标在行业中与其他公司对比提供了专业的基准点。Abusinessof三、员工能力管理的简单介绍26我们的对策希望达到什么目标?以怎样的方式实现目标?怎样促进目标的实现并衡量其实现情况?业绩管理系统业绩表现为了实现目标,我们需要拥有哪些能力?我们怎样衡量是否拥有这些能力?能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力战略文化使命27如何发挥人才队伍的能力?每个人都有不同的能力,每个职位也都需要不同的能力。促使职员的能力和职位所需的能力相互匹配,是人力资源管理中的一大挑战。那么,什么是能力呢?能力的定义9为了完成一项任务所需要的一系列可观察、可衡量的潜力。9这些潜力包括技能、知识、态度以及责任。9人的能力是通过行为来体现的。能力的定义9为了完成一项任务所需要的一系列可观察、可衡量的潜力。9这些潜力包括技能、知识、态度以及责任。9人的能力是通过行为来体现的。能力的分类9人际关系能力–与人员接触或交流时所需的技能,如团队精神、沟通能力、文化凝聚力等。9业务运作能力–对行业以及企业内部运作的了解和认识,如行业知识、战略规划、决策实施等。9学术技术能力–在具体工作中与所属职能或流程相关的技能,如财务核算、市场推广、物流计划等。能力的分类9人际关系能力–与人员接触或交流时所需的技能,如团队精神、沟通能力、文化凝聚力等。9业务运作能力–对行业以及企业内部运作的了解和认识,如行业知识、战略规划、决策实施等。9学术技术能力–在具体工作中与所属职能或流程相关的技能,如财务核算、市场推广、物流计划等。28进一步理解能力模型除了把能力分为人际关系、业务运作、和学术技术三类,我们还可以根据组织结构的层面来予以划分,这样的能力模型具有矩阵式的特点。核心能力管理能力专业能力能力鉴定途径:1、书面或口头的能力测试。2、业绩评估体系(自我评估和上级评定)人际关系能力1、应聘者的面试记录2、业绩评估体系(自我评估和上级评定)业务运作能力1、人员人事档案2、业绩评估体系(自我评估和上级评定)学术技术能力29如何确定核心能力核心能力是指帮助企业实现战略目标、获取成功的关键能力;核心能力应该能够反映公司价值和文化。公司的使命业务战略希望达到的行为公司文化和价值核心能力完成业务目标30如何确定专业能力专业能力是指完
本文标题:提高企业效益的业绩管理和能力管理
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